前不久拜访一家大型国有企业, 了解到下述情况: 该企业系国有骨干企业, 所生产的工业产品占据国内的大部分市场, 市场份额尚有不断提升趋势. 过去6年时间内, 该企业全面使用目标管理法进行绩效管理, 结果发现考核力度”王小二过年, 一年不如一年”, 原因是, 随着大家对目标管理法的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制定与管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏.  在现在看来, 绩效管理基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略部开始引进360度评估. 管理层均经过培训. 最近几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表现在: “你好, 我好, 大家都好”.  总裁与人力资源副总裁急于想知道: 这该如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非个别案例.  对于360度反馈问题, 有相当一些认识确实还有待澄清. 在此, 笔者基于工作经验与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度的优势

在西方国家很多企业里，它被视为作员工业绩反馈与管理的极好工具，并在运用过程中取得相当的实效。原因包括:

l   第一: 涉及的信息来源较广; 往往要涉及: 上司, 客户, 同仁, 部下等等, 从而使得能收集到 ”大广角”的信息

l   第二: 所评价的胜任力领域较广: 在设计问卷时, 企业往往能设计较全面的问题, 涉及各种重要纬度, 且结构严谨

l   第三: 能让评价者有机会静下来, 认真思考如何评价任职者, 最终以书面形式白纸黑字,并往往有理有据地 反应出来.

l   第四: 评价信息往往是保密的.

所以, 有效的360度反馈, 不论对组织、同事、上司, 客户，还是对员工本人, 都理应会是流程公正, 益处良多。

 

360度的局限性

任何工具都有其局限性. 当这一工具引入到存有一定缺陷的企业文化环境的时候, 局限性尤其明显. 在此, 我谨谈谈其在文化方面常常所遇障碍.

第一: 与人为善

360度反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让众多评估者用所了解的客观事实说话;  而另一方面, 评估者会当闻过则喜,  “认识差距是前进的第一步”.  与人为善是中华民族生活中的一种美德. 但很些时候, 在绩效评价上面, 有些人则误将与人为善误解为曲意逢迎. 而事实上, 从绩效考评的宗旨而言, 考评者不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司, 同仁, 客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效.  而在有些组织, 团队精神还有待提高. 实际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱动力.  有些人如不真正理解准确的绩效反馈将最终有助于上述各方, 那该评估者完全有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的评价.

第三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能还会存有一些在历史上遭遇不公的心理阴影, 这种阴影还可能 “传染”给了一些周围的人. 这些人可能会视一切”批评意见”为”阶级斗争”的前兆. 所以一旦有批评意见则”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人在给予其做绩效反馈时, “尽量不惹他生气”.

第四: “中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想似乎有相当的市场. 评价一个人时, 很少有1分和5分之类极端分, 大量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的精准度则被大打折扣.

第五: 领导力缺乏

如果一个经理平时对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种”让大家来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望大家帮助其管理员工. 客观上, 他/她放松对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管理能力的提高.  一个有效的经理人务必对员工有很好的观察, 辅导, 跟进与推动, 对员工绩效有很好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度反馈常常被其当成实现”兼听则明”, 防止”偏信则暗”的辅助工具而已 笔者见过一些经理人, 或是平时懒得观察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根就不敢事实求实的单独评价员工. 这样的团队恰恰属于低绩效的团队.

 

几点建议

一、     沟通与强调经理人在管理与领导员工方面责无旁贷的职责. 不管使用任何绩效评价工具, 经理都务必对员工绩效进行有效的观察, 辅导. 沟通, 与跟进, 以非正式形式收集各方面的反馈, 从而对其日常表现及时进行判断. 万万不可, “我不知员工绩效表现, 因为我还没有收到360度反馈”.

二、     注重实施有效的日常绩效管理流程, 如目标管理法等,  从而视360度为一辅助工具. 经理人本人或主要客户的评价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正确理解每一问题.  必要时, 用一些假设的范例与大家分享.

 

Reid，著名人力资源专家, 曾长期担任美国吉列公司亚太区人力资源经理，曾任德尔福公司人力资源经理。美国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门从事咨询顾问工作。十多年跨国企业人力资源管理的成功经验，造就其对企业人力资源战略高屋建瓴的视角与对人力资源实务匠心独具的感悟，在人力资源领域Reid素以博闻多识、思想犀利著称于业界，是麦肯咨询核心顾问之一。