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透视民营企业转型盲区
成功转型是企业持久发展的灵魂，是企业长寿的基因。无论是拥有125年历史，主动剥离家电和金融业务，积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE；还是位居千亿却居安思危，打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的民营企业美的，都堪称业内转型创新、基业长青的典范，让人艳羡。
然而，佼佼者总是少数，放眼望去，不少中国的民营企业徘徊在转型的十字路口，关门落败收场者也不少，面临着“转型找死，不转型等死“的尴尬困境。是什么造成了转型或不转型都落于尴尬的两难处境？甩开膀子，民营企业又该如何打破这一僵局？答案是：先找到转型盲区。
民营企业转型的三大盲区
通常情况下，企业的转型盲区可以分为两类。一类是“我知道，但做不好”，另一类是“我不知道，也没做好”。为了找到深层次的盲区和诱因，埃森哲对100位拥有民企转型经验的民营中高层管理人员展开了问卷调查。这些调查对象平均拥有8年民营企业管理经验，且都亲身经历过转型变革。
调查显示，在影响民营企业转型的六个重要因子中，转型评估、组织与人员、领导团队三项的受重视程度与现实表现之间的落差最大，分别为0.32、0.32和0.28。
在此基础上，我们进一步展开深度访谈，汇总了民营企业转型升级过程中常见的三大盲区：
决策盲区（领导团队）：民营企业家更多关注短期收益，在一些重大转型升级举措面前，很难投入足够的时间和精力。
执行盲区（转型评估）：绩效指标导向不利于转型。如果战略的实施来自于企业家的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划，那么很可能导致转型目标无法层层贯彻。
组织盲区（组织与人员）：组织和人员能力存在缺口，无法支撑战略的实现。
长期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述盲区中，最为首要的是决策盲区，这是一切执行的前提和基础。对于民营企业来说，利润是根本，但如果为了短期的利润而忽视了长期的投资和发展，无异于“捡了芝麻，丢了西瓜”，而这一点恰恰容易被忽视。
某位受访高层对埃森哲表示：“我们一直在说居安思危，但现实情况则是，中国的民企往往到了最危难的时刻才想到去布局，这是一种短视。在‘安’的情况下布局，才不会有急躁、急于求成的心态。”
要解决这种问题，企业应从以下四个方面着手：
转型目标及价值：企业应对转型目标和价值做好深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标；切忌“为做而做”、或者“别人都在做，所以我也要做”。
转型路径：缺乏未雨绸缪的转型路径，会使转型工作走向两个极端：一是管理层缺乏转型全局观和决策章法；二是管理层想法各异，指令多元，轻则不欢而散，重则出现利益博弈。埃森哲建议：企业全面梳理转型所涉及的各个项目模块，根据优先级、重要性和就绪度做出排序，依照目前系统能力、业务能力和服务能力的成熟度规划路径、配置资源。
速赢机遇：民营企业往往把收益摆在首位，如果没有在短期内看到转型效果，可能就无法承受转型带来的阵痛，继而终止转型。但如能定位转型中的重要机会点或项目模块，逐个对其进行收益程度和风险程度的评估，企业就可在转型时间轴上标出速赢机会点，同时将其与高风险模块组合匹配，互相对冲风险。
转型领导力：做决策的是企业管理层个体，而落实决策的则是企业中层管理者。如果转型领导力不匹配，转型决策盲区仍可能出现。在转型中，需要领导者敢于引领变革，对结果负责，帮助团队转变意识和行为。埃森哲将这一转型领导力称为教练型领导力，即领导技能、业务发展和行为变革三位合一。
执行力强，为何还会陷入执行盲区？
都说民企的“执行力”强，但为何还会陷入执行盲区？事实上，并不是“执行”出了问题，而是执行的准备和监督没做好，一如方向和重点没找准，箭自然偏离靶心。下文所要介绍的“执行洞察”，就是要来解决这种因执行者知其然而不知其所以然所造成的执行障碍。
1
洞察业务影响及风险
在转型落地执行之前，企业必须洞察出受影响最大的职能或岗位和相应风险，同时根据业务影响来合理安排转型落地、资源规划的执行方案，并做好有效实施。这可以帮助企业在转型落地的前期，抓住重点，有的放矢。
通常，埃森哲会把转型按照业务场景或职能分为若干模块，再详细列举出每个模块下的业务变化，包括这一变化带来的影响所涉及的岗位和覆盖范围，继而对每一项业务变化的影响程度从组织变化层面、业务（或流程）变化层面和系统（或操作）变化层面做出打分，再根据数据模型得出业务影响的热力地图。
2
洞察变革准备度
变革准备度洞察可以通过客制化的调研问题，帮助企业弥补部门间的协同障碍与政策流程配套上的缺口；尤其当民企中资历较老的“开国功臣”与引进的“职业经理人”之间在管理方法上不一致时，这一点可有效避免落地实施中的分歧与冲突。
当埃森哲在为T公司实现供应链智能化转型时，在对项目认知、流程设置、管理配套、文化协同及落地责任等几方面评估和分析后发现，其在销售和生产的流程和管理上仍未做好转型准备，这背后是产销协同的业务问题，需要从业务流程上进一步改造调整。必须加强供应链相关主数据的管理规范，明确产销职能人员对接的职能职责。
3
洞察绩效与成果
要让转型“动”起来，首先就要“动绩效“。但有些企业简单地把绩效与转型最终的业务目标数字挂钩，这会适得其反。转型绩效的设置并不容易，一方面通过最终目标层层分解，另一方面也需要衡量具体业务举措。通过完善过程指标，管理层可通过指标的监控，及时为转型执行把脉，避开执行盲区。
“旧人”会成为转型阻碍吗？
聊完了决策和执行，我们再来说说“组织盲区”。转型往往伴随着各项业务流程和模式的变化，也可能带来新的操作工具或系统。这时，原先的人员是否具备相应的能力，是否能支撑起新的变化，就显得尤为重要。
在建立新的能力模型的同时，企业也需要关注与原有能力的衔接和提升的路径，因为技能和能力的提升并非一蹴而就，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人员领导力，会起到关键作用。
能力的提升并不等同于行为的转变，行为转变依赖于意识和习惯层面的转变。在意识层面，要确保整个公司的文化与转型是一致的，员工对转型的价值和未来具有较高的认可度。一旦意识层面有了转型的想法，再将其转化为行为习惯就可巩固转型。
W集团在数字化转型的过程中就遭遇过组织层面的瓶颈。为解决这一问题，埃森哲通过对标数字化能力模型及行业领先实践，帮助W集团设计了在数字化转型背景下的营销及销售能力模型，引入数字营销内容管理这一全新能力。基于新的能力做出突破和加强，对能力缺口巨大的人员进行调岗，最终追回了原先由于能力缺陷而落下的销售数字。
另一方面，埃森哲基于行为心理学理论，为W集团设计了30天挑战活动——在30天周期内，每天推送与新习惯相关的工作任务。例如，用新的CRM工具给顾客打标签、通过B2C商务数据中心查看相关交易数据等。30天后，团队建立起了新的数字化工作习惯，数字化能力也得到了锻炼和提升。