世界500强

世界五百强经营理念更迭

“世界500强”，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的约定俗称的叫法，是我们中国企业一直梦想的光环，同时也是我们学习和追赶的标杆企业，摘掉世界五百强的光环，深层次剖析一下五百强企业成功的基因，将会发现众多值得我们企业学习的优秀基因。五百强企业能持续多年稳定发展，保持不败，与其经营理念和企业战略密切相关，分析世界五百强的战略变迁，我们从它们经营理念的更迭中寻找企业成功的因素。透视世界五百强企业的经营理念更迭，大致可以划分为九大阶段。

第一阶段：规模效益阶段。从1910-1920年的十年间，世界级大企业主要关注的是规模效益，不断的扩大企业规模，以期能够降低边际成本，从成本低的降低中获取更多的产品利润，但随着企业规模的扩大，大企业开始发现，边际成产成本的确降低了，但管理成本大大提升了，甚至超过了销售收入的增加，规模效益开始受到越来越多的批评和指正，世界级大企业在不断追求扩大企业边界、追求规模效益的同时，开始寻求企业内部的管理，进行管理成本的控制和降低。

第二阶段：科学管理阶段。1920-1930年的十年间，以泰勒为代表的科学管理强调管理和生产的标准化，以制定科学的作业方法、实行有差别的计件工资制、将计划职能与执行职能分开、实行职能工长制等手段，进行科学化、标准化的管理，倡导精神革命，劳资双方利益一致，这在很大程度上刺激了企业尤其是大企业的成长，降低了企业管理成本，提高了企业收益，为大企业的成功奠定了管理基础。

第三阶段：人际关系管理阶段。1930-1940年的十年间，世界级企业更多的开始关注人际关系管理，尤其是梅奥的霍桑试验，提出了工人是"社会人"而不是"经济人"，认为企业中存在着非正式组织，强调新的领导能力在于提高工人的满意度，企业的经营理念开始向人际关系管理转变，注重劳资关系的处理，提倡新型的人际关系架构。

第四阶段：组织功能结构阶段。1940-1950年的十年间，企业逐渐开始由人治转向了制度治理，开始强调组织功能架构，通过合理的制度设定，弥补人治的不足，固化企业功能结构，从而保证企业能够按照既定的方向稳定的成长。在此阶段，经历过二次世界大战，经济开始复苏，企业开始重新焕发活力，组织功能结构的确认使员工和管理者各安其位、各司其职，促进了公司的快速发展。

第五阶段：战略规划阶段。1950-1960年的十年间，全球的经济基本得到恢复，世界上大的企业开始更多的关注未来的发展趋势，对企业的战略规划管理开始提上日程，对企业战略有了新的理解，对业务转型与继续进行深刻的认识，通过对业务现状的分析和企业战略的规划，完善企业现有能力，提升企业未来进行市场竞争的关键核心优势。

第六阶段：预测与战略互动。1960-1970年的十年间，世界级大企业开始更加注重战略规划的管理，同时加大了战略与企业文化的关系，强调企业预测与战略的互动，在战略与文化层面，与预测相协调，进行现实与未来的互动，加速业务转型和管理变革，同时促进企业能力的提升，保证企业能够长久稳定的发展，世界500强企业之所以能稳定发展，关键在于企业能够及时的预测是进行战略的调整。

第七阶段：市场与组织层面战略落实。1970-1980年十年间，500强企业不再是一味的追求企业战略等大层面的格局，更开始注重在市场和组织层面如何将战略进行落实，通过塑造企业的核心能力，将战略目标进行分解，从管理模式和组织架构两个维度进行业务运营的策略管理，同时进行流程管理的改造，将企业战略进行落地，由此世界500强完成了从云端到落地的蜕变，开始前瞻性的思考、具象化的操作，奠定了世界500强立足世界经济的根基。

第八阶段：全球化阶段。20世纪90年代，企业开始强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略，世界级强企开始关注全球的资源和市场，进行全球一体化的操作，用全球化的眼光和视野进行企业操作。

第九阶段：复杂管理阶段。21世纪以来，世界500强企业更多的强调对复杂系统的管理，对系统的影响和促进，通过构筑一个更大的生物链，聚焦于消费者需求，尽力驱除系统复杂性、专注于企业集体洞察力的建设，将变革整合为一种能力，通过对能影响系统的微小事件进行管理和影响，放大对系统的有利影响，尽可能减小不利影响。

世界五百强投射出的战略变迁

从世界500强战略变迁和经营理念更迭的背后，我们发现对我们中国企业的战略带来的启示和触动有可能为我国企业的腾飞进行有益的借鉴，主要的借鉴理念有以下几大方面：

第一，哲学地思考。我们需要对企业发展思路背后的哲学进行创新，突破企业盲区，进行企业运营的假设，通过挖掘系统的隐形前提，界定企业边界，打破管理局限，构建新的商业模式和企业战略，用哲学的思考把握未来经济的新趋势。思考怎么在一个整体哲学下，人工的来设计一个企业系统，就像用基因技术制造一个完美婴儿，但同时又得考虑到大系统和巨系统的古怪特征，在构想中是去设计，而在实施中却是在使用影响和塑造的手法。跳出复杂系统的束缚，从哲学层面进行宏观的引领和指导。

 

第二，顶层设计式战略带来组织智商。从高处俯视全球，会发觉散布在各地的能量团，这些能量从一出现就不断壮大，并散发出能量波触发着周边的待开发能量产生，当然也有出现不久便因自身成长不易而消失殆尽的。这些能量是组织的智慧，即组织智商，是人们随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，开始进行的有关思想和方法的研究，以求应对企业这个日趋复杂的系统。组织是由一个个单体组成，是一个个人汇集而成的集合。然而组织智商并非单体智慧的简单叠加，它涉及到更加复杂的个体认知、重建、成长及组织经营、集体利益的实现。

组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。透过世界500强企业的战略背后，我们发现，顶层设计式战略才能带来组织智商，促进组织智商的形成。

第三，构建型战略的运用。分析世界500强企业的战略变迁和经营理念更迭，结合中国目前的现状，中国企业的战略手法需要进行构建型的选择，而不是西方普遍使用的分析型，构建型战略是按照未来愿景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预谋的叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法。

世界500强企业有个共同点，就是能及时发现市场和消费者的需求，进行及时的引导和放大，由此进行市场和产品的准确定位。但这只是表面的行动，而更高层面的战略是形成需求发现及最大管理的能力，从战略层面寻求定位，发挥特长。

世界500强不断的进行交替争夺，有的企业陨落了，有的企业入围了，分析其原因，有战略因素、客观环境因素、政策法规等因素，但单从企业自身最基本的利润模式来看，拼组式利润企业逐渐陨落，深层利润式企业强势崛起，鉴于此，中国的企业在未来发展以及国际化的进程中，要注重深层次利润的挖掘，而不仅仅是拼凑的横向组合利润，要向纵向的复合利润要效益。

企业做到世界500强，已经不仅仅是产品和服务的竞争，而是产业链生态链的竞争，世界级企业都在进行产业链和生态链的整合，纵观企业的兴衰，做产业组织者胜，做产业从属者衰，中国的企业缺少用产业的眼光和理念来做企业的能力，现在逐渐有企业开始介入，如中粮提出全产业链的概念，进行从田地到餐桌一体化的控制，这就是典型的食品产业链整合，通过参股、控股或者联盟、协议进行产业相关者的利益互锁，将企业塑造成产业链的链主和掌控者，进行产业链的经营。

世界500强的启示

世界500强是我们企业的竞争对手，也是我们学习的标杆，500强的发展轨迹及其现在的经营管理为我们提供了管理实践的说明，同时也给我们企业未来的发展提供了启示即长远来看，对战略的认识是组织胜出最核心的要素，而非制度安排

首先，高主动性战略是高竞争力的，是通常企业无法超越和模仿的，而且呈现马太效应。500强企业的战略都是主动出击、提前布局，甚至在某种程度上有一定的侵略性，这样的战略才是具有竞争力的战略，是追随者和普通企业无法超越与模仿的，在市场竞争中，市场的优势力量会进行马太效应的选择，强者愈强，弱者愈弱。组织的战略主动性低，无法进行大幅度选择和设计，再造低端组织可以用高认识论战略来颠覆格局，乃至创造未来，也可以用时间函数，时间预埋，培育可管理的蝴蝶效应来获得翻盘效应。高主动性战略组织会自觉不自觉的遏制低端组织的颠覆，延长其统治期，或消解低端企业战略的主动性

其次，先计划再市场，先垄断再开放，先非法再合法，先狼性再文治，先无序再有序都是提高战略可选择空间的重要路径。在企业的发展初期或高速成长期，企业的首要目的是活下去，一切制度、计划甚至战略都要围绕企业的生存发展，之后再进行有序的提高战略，考虑如何活的好、活的久，保持动态的适应调整能力。市场的现状和企业自身的特点决定了竞争格局，进行任何内部的变革、制度的安排都是在现有体制下的布局，此时制度安排不再是决定未来企业竞争力的主要因素，因为竞争对手同样可以复制制度，只有对战略的认知发生根本性变化，进行前瞻性的战略构建，以未来的眼光看待现在，进行能力的及时修正和培养，才是在未来取胜的王道。

最后，战略被认可和遵从的空间超出组织本身的幅度越大，其价值和统治期就越长。战略的构建是企业宏观方向的指引，但纵观世界500强的战略变迁，其战略的认可和遵从空间已经远远超远了企业自身的范围，正逐步向超边界发展，摆脱企业现有的边界，进行产业链、生态链、区域经济的整合者，从超于企业自身的范围进行构建，做到胸中有全局，手中做局部，这样战略的价值才会发挥到最大。