假如我是辩护律师

从绩效与索尼的公案看绩效管理实践的误区

引言：2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎发表《绩效主义毁了索尼》一文，引起轩然大波。从文中天外伺郎对绩效的表述中，不难发现，其实索尼的绩效管理是走入了误区。在世界知名的大企业发生这样的事件，本应该引起管理者的惊醒，但4年过去了，当初困扰索尼的这些问题依然是绩效管理实践中常见的通病。下面我们就来看看绩效和索尼这件难断的公案。

 

案件回放：

一、案件主要关系

原告：原名索尼株式会社，译名索尼公司，昵称索尼，以前常务董事天外伺郎为代表

被告：绩效主义，又名绩效管理

原告律师：索尼前常务董事天外伺郎

被告律师：众多身份不明的学者、专家

二、案件描述

索尼创立于1946年5月，曾经是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘。2005年12月，由于索尼CCD生产工艺上的瑕疵，导致八大数码相机生产商先后发布公告，宣布免费更换故障CCD，造成了数码相机行业的一次大地震。紧接着，索尼的6款数码相机又被浙 江省工商局检查出现了质量问题，引发了一场媒体声讨的轩然大波。之后，北京市统计局通报经济普查数据，并曝光部分违规企业，索尼赫然在榜，有瞒报大量营业数字以逃税之嫌疑。2006年2月，索尼中国公司宣布，去年下半年在中国内地市场推出的5款电视，包括液晶电视和液晶背投电视，在机器软件方面有设计缺陷，导致电视不能正常开关机。紧接着，被媒体热炒的“电池门”事件又让索尼雪上加霜。这一系列的不良事件让索尼无论是在声誉上还是财务上都损失惨重。索尼前常务董事天外伺郎认为这一切的灾难都是绩效主义惹的祸，一气之下遂将绩效主义推上了被告席，并于2007年1月发表起诉书《绩效主义毁了索尼》。

三、原告陈述

诉讼请求：绩效主义要为索尼的衰败承担所有的过错。

事实：

1、因为绩效主义，索尼的“激情集团”消失了；

2、因为绩效主义，索尼的“挑战精神”消失了；

3、因为绩效主义，索尼的“团队精神”消失了；

4、因为绩效主义，索尼的创新先锋沦为落伍者。

理由：

1、因为实行绩效主义，索尼职工逐渐失去了工作的热情。

2、为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

3、因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

4、因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

5、索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

6、它（指绩效主义）的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

 

我的辩护词

假如我是绩效管理的辩护律师，我会这样为他辩护：

绩效管理没有错，他的理念、方法和工具是经得起推敲的，是索尼的管理者错误地理解了绩效管理，又错误地实施了绩效管理，从而导致了失败。索尼在绩效管理实践中存在以下四个误区：

1、索尼只关注绩效考核结果和薪酬的关系，而忽略了绩效考核结果的其它运用方式。

证据：绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

辩护：我们暂且不探讨“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的做法对错与否，仅从绩效考核结果运用方式来看，索尼就已经走入了误区。绩效考核的目的从来都不是为了给员工发奖金，而是为了促进绩效改进。绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进。对于企业来说，绩效考核能发现企业中存在的问题，从而实施改进；对于员工来说，绩效考核能获得对其技能和行为的反馈，不断学习，同时也能获得个人发展和职业生涯规划的机会。因此，绩效考核不论是对于企业来说，还是对于员工来说，都能起到助推器的作用。但前提条件是，要合理运用考核结果。其实，绩效考核结果的运用是多方面的，如调薪、晋升、培训和发展、个人职业生涯规划、支持管理决策等等，而不仅仅局限于给员工发绩效奖金。总而言之，绩效考核不是目的，只是一种手段，因而，合理地运用绩效考核结果显得尤为关键。

2、索尼过于追求量化，从而在绩效考核形式上花费大量时间。

证据：为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

辩护：绩效管理只是一种管理工具，一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持。绩效管理的目标本身就是促进绩效改进，提高工作效率，如果说在绩效管理上花费了过多的时间和精力，那一定是工具使用不当造成的。如：片面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标的量化，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、组织能力、人才结构和岗位。索尼就是因为过于追求量化，“企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”，因而出现本末倒置，浪费了大量的时间，但这一切并非绩效管理的本意。

3、索尼把绩效管理仅仅看作是上级对下级的评价权利，忽视了绩效沟通过程。

证据：它（指绩效主义）的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

辩护：绩效管理本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导上级与员工就绩效目标达成一致，倡导上级和员工相互尊重、相互支持，成为绩效合作伙伴。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》中是这样说的：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成……”。由此可见：

第一，绩效管理是一个持续的交流过程，而不是上级说什么就是什么。交流的动作贯穿于整个绩效管理过程，从绩效计划开始，一直到考核结果的运用，整个过程中都应当保持双向沟通，充分沟通。

第二，绩效管理是通过制订合理目标，进而对目标进行考核来实现的。这个目标应当是考核者和被考核者经过充分沟通之后，达成一致的目标，而不是上级拍脑袋想出来的目标。

如果索尼当初能够做好考核者和被考核者的双向沟通，而不把绩效考核仅仅看作是上级对下级的评价，就不会“搞坏公司气氛”了。

4、把绩效管理看作是一个独立的、与外界毫无关联的活动，同管理的其它因素割裂开来。

证据：但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

辩护：绩效管理是企业管理众多活动中的重要环节，但并不是独立的环节。一套科学的绩效管理体系的实施，依赖于公司的整个支撑体系，如人才资源、组织能力、企业文化等等。一般来说，企业在创业初期，都会有一支“激情团队”，但激情是否能长久，与企业的福利待遇、管理制度、企业文化休戚相关，密不可分。作为企业，应当通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，再通过绩效管理对员工进行激励，从而达到保持“激情”的目的。

另一方面，绩效管理作为一种管理工具，有很多具体的实施方法，如目标管理法、平衡计分卡和360度评估等等，每种方法都有其特定的条件，也存在优点和缺点，需要根据企业的文化和资源配置情况进行取舍。管理工具与企业文化之间应该是相互匹配的，不存在谁破坏谁的问题。

其实，以上几点误区，也是众多企业在实施绩效管理时常见的问题，管理者们错误地理解了绩效管理，又错误地实施了绩效管理，却把责任归咎于绩效管理，我认为这是不公平的。希望管理者们能够真正理解绩效管理的内涵，避开以上误区，真正发挥绩效管理助推器的作用，促进企业绩效改进。

最后，作为辩护律师，我必须重申我的观点：绩效主义无罪！

作者：麦肯咨询，咨询助理彭剑芳