前不久拜访一家大型国有企业，了解到下述情况：该企业系国有骨干企业，所生产的工业产品占据国内的大部分市场,市场份额尚有不断提升趋势。过去6年时间内，该企业全面使用目标管理法进行绩效管理，结果发现考核力度“王小二过年，一年不如一年”，原因是，随着大家对目标管理法的逐步“熟悉”,大家发现目标制定与管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏。在现在看来,绩效管理基本上流于形式。于是两星期前,企业战略部开始引进360度评估，管理层均经过培训。最近几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表现在：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与人力资源副总裁急于想知道：这该如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非个别案例。对于360度反馈问题,有相当一些认识确实还有待澄清。在此,笔者基于工作经验与研究,就此话题谈一些看法。

360度的优势

在西方国家很多企业里，它被视为作员工业绩反馈与管理的极好工具，并在运用过程中取得相当的实效。原因包括:

第一: 涉及的信息来源较广。往往要涉及：上司、客户、同仁、部下等等,从而使得能收集到“大广角”的信息。

第二: 所评价的胜任力领域较广。在设计问卷时,企业往往能设计较全面的问题,涉及各种重要纬度,且结构严谨。

第三: 能让评价者有机会静下来, 认真思考如何评价任职者, 最终以书面形式白纸黑字,并往往有理有据地反应出来。

第四: 评价信息往往是保密的。

所以, 有效的360度反馈,不论对组织、同事、上司、客户，还是对员工本人, 都理应会是流程公正，益处良多。

360度的局限性

任何工具都有其局限性。当这一工具引入到存有一定缺陷的企业文化环境的时候, 局限性尤其明显。在此, 我仅谈谈其在文化方面常常所遇障碍。

第一: 与人为善

360度反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让众多评估者用所了解的客观事实说话；而另一方面, 评估者会当闻过则喜，“认识差距是前进的第一步”。与人为善是中华民族生活中的一种美德。但很些时候，在绩效评价上面，有些人则误将与人为善误解为曲意逢迎。而事实上, 从绩效考评的宗旨而言，考评者不对被考评人说真话, 才是最大之“不善”。

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司、 同仁、客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效。而在有些组织, 团队精神还有待提高。实际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱动力。有些人如不真正理解准确的绩效反馈将最终有助于上述各方, 那该评估者完全有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的评价。

第三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能还会存有一些在历史上遭遇不公的心理阴影, 这种阴影还可能“传染”给了一些周围的人。这些人可能会视一切“批评意见”为“阶级斗争”的前兆。所以一旦有批评意见则“奋起还击”或 “大为不安”。这样使得旁人在给予其做绩效反馈时,“尽量不惹他生气”。

第四:“中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想似乎有相当的市场。评价一个人时, 很少有1分和5分之类极端分, 大量集中在2、3、4 分。这样一来, 绩效评价的精准度则被大打折扣。

第五: 领导力缺乏

如果一个经理平时对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种“让大家来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望大家帮助其管理员工。客观上, 他/她放松对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管理能力的提高。

一个有效的经理人务必对员工有很好的观察、辅导、跟进与推动，对员工绩效有很好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度反馈常常被其当成实现“兼听则明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具而已笔者见过一些经理人，或是平时懒得观察员工，从而依赖360度评估， 或是压根就不敢事实求实的单独评价员工。 这样的团队恰恰属于低绩效的团队。

关于360度反馈的几点建议：

一、沟通与强调经理人在管理与领导员工方面责无旁贷的职责。不管使用任何绩效评价工具， 经理都务必对员工绩效进行有效的观察、辅导、沟通与跟进, 以非正式形式收集各方面的反馈, 从而对其日常表现及时进行判断。万万不可， “我不知员工绩效表现, 因为我还没有收到360度反馈”。

二、注重实施有效的日常绩效管理流程，如目标管理法等，从而视360度为一辅助工具。经理人本人或主要客户的评价永远是第一位的。

三、360度问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正确理解每一问题。必要时，用一些假设的范例与大家分享。

作者：麦肯咨询高级顾问，麦肯竞争力研究院，著名人力资源专家王磊先生