在9月30日的全省国企改革发展大会上，王宁书记指出：国有企业稳，云南才能稳；国有企业强，云南才能强。国有企业是区域经济发展的支柱、重大基础设施建设的主力军、产业培育发展壮大的骨干、脱贫成果巩固不可缺少的重要力量，地位和作用举足轻重。昆明市属国企23家，超过一半涉足地产开发，其它有规模、有经营性现金流的产业发展基础薄弱，过往三年的净资产收益率等核心指标与全国优秀标杆也有一定的差距。

表一：昆明市属代表国企三年主要经营数据

 

        新形势下，随着“房住不炒“的长期化和地产去”金融化“，昆明迎来精耕细作的城市经营、产业融合发展的新周期，市属国企如何对优势产业做出精准判断并采取积极的战略应对，成为全省国资国企改革的排头兵、先锋队；针对目前市属国企“产业竞争力不强、资产证券化率低、防风化债压力大“等核心矛盾，如何开创性、结构性地改革？麦肯咨询结合多年服务实践，对昆明市属国企深化改革关键举措提出如下思考与建议。

 

一、对标一流，学习全国优秀经验

（一）上海国资国企改革。

1、上海市属国企基本情况。

       上海市属国企分功能保障（14家）、金融服务（6家）、市场竞争（21家）三大类。多个指标持续领先全国31个省市，在营业收入、利润总额、净资产利润率名列前茅，上海国资国企改革的动向成为其它30个省市关注与学习的重点。

表二：上海市属国资在全国31个省市排名情况

2、上海国企改革发展经验。

* 持续推进资产证券化，以整体上市为发展目标。目前上海市国资委直接监管的金融服务类企业已经实现了全面整体上市，市场竞争类企业也基本实现整体上市或者是核心业务资产上市。从整个全市国资系统看，已拥有在境内外各类市场的上市公司近100家。十四五末商业类企业基本完成整体上市或者核心业务资产上市。

* 分类监管，分类评价。上海国资委功能定位为企业发展服务、改革发展研究、企业绩效评价三大中心，以管资本为主线，对不同定位的企业做差异化评价与监管：竞争类企业以“经济效益最大化”；功能保障类企业以“完成战略任务重大专项、实现社会效益为主”。

* 综合改革，打组合拳。创新国有资本授权经营体制改革，结合授权与监管，完善公司治理体系，落实董事会职权，做好股权激励。截至目前，上海市整个国资委系统已有130余户企业开展了员工持股，构建了良性的激励与约束机制。

 

（二）深圳国资国企改革。

1、深圳市属国企基本情况。

       奋战在城市运营一线的国资国企，立足“服务大局、服务城市、服务产业、服务民生”的功能定位，从“菜篮子”“米袋子”等民生行业，到水、电、气等基础设施，巴士、地铁、机场、港口、高速公路等公共交通系统，城市的重大项目……这些关系千家万户的事，其主力运营者都是深圳国资国企。深圳市国资委的主动做为、大胆创新、破题破解等领域均领先于全国，“深圳模式”也成为国务院国资委倡导全国国资国企学习的对象。2020年，深圳市属国资资产总额比云南低12753亿，利润总额是云南国资的7倍，净资产利润率是云南国资的8倍，总资产利润率是云南国资的10倍。

表三：深圳市属国资经营指标情况

2、深圳国资国企改革发展模式

* 国资委定位积极股东，加快实现以管企业为主向以管资本为主的转变。国资委定义角色：政策研究专家、产业布局专家、资本运作专家，紧扣“国企出资人、国资监管人、党建负责人”三项定位，全面履行好国企出资人职能、专司国有资产监管、负责国企党的建设等三项职责，三位一体、不可偏废，确保国资监管不越位、不缺位、不错位。推动监管职能向资本管理、行业布局、结构调整、资源配置和检查监督转变，加强审核所监管企业主业和发展战略规划、年度全面预算管理的职责，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。

* 全球视野，对标淡马锡模式。深圳国资委长期研究并借鉴世界国企成功典范—新加坡淡马锡集团模式。尤其在“政府与企业的责权分工、多元化的董事会构成、商业价值导向的企业运作、全球化配置产业人才“等方面，深圳大胆尝试、勇于探索。对市属企业评价考核以投资收益为核心目标，持续推进超额利润分享、跟投等市场化经营管理机制，为培育具有全球竞争力的世界一流企业打下坚实基础。

* 主动改革，先行先试，授权放权。2019年7月国务院国资委批复了深圳市政府提交的《深圳市区域性国资国企综合改革试验实施方案》，方案涉及国企改革的诸多内容及举措，牵引市属国企全面深化改革。2020年深圳国资委制定“放权授权清单”全新改革方式。取消一批，严格按照出资关系界定监管范围，剥离非出资人职能。移交一批，把配合承担的公共管理职能交由相关部门和单位行使。下放一批，将延伸到子企业的管理事项，原则上归位于直管企业。授权一批，将出资人部分权利授予企业董事会行使，同时健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。

 

（三）山西国资改革模式

1、山西省属企业基本情况。

       与云南相似，同为资源型大省，山西长期以来，由于“一煤独大”的结构性矛盾、“一股独大”的体制性矛盾，导致国有企业市场竞争力普遍不强。早在2017年，楼阳生书记在担任省长期间就多次强调，国资国企改革，必须“根上改、制上破、治上立”, 要牢牢把握市场化、法治化的改革取向。通过五年多的战略性重组、专业化整合，山西国企初见成效，营业收入大幅提高，净资产收益率逐渐提升，引领了GDP排名。

表四：山西省属国企在31省市国企排名情况

2、山西国资国企改革模式。

* 品字结构：国资委放权授权，回归监管。2020年4月山西国资公司《公司章程》中明确公司“是履行国有资本出资人‘管资本’职责的机构”这一核心定位；并明确省国资委按照“分级授权、厘清职责、品字架构”改革总体要求,将省属企业发展战略、企业重组、资本收益、产权(股权)流转、资本运作、薪酬分配、企业经营业绩考核等出资人“管资本”职责,全部授权省国资运营公司履行，山西国资委回归监管职责。

* 腾笼换鸟，止损挽损，布局新产业。 “腾笼换鸟”专项行动，就是加大煤炭领域腾换力度，加快非煤领域发展速度；加大优质资产腾换力度，将非主业和闲置的低效无效资产纳入腾换范围；同时国有资本参股非国有企业、国有企业引入非国有资本时，允许将部分国有资本转化为优先股。止损挽损专项行动，主要对6 类企业开展。对长期亏损、扭亏无望的企业，严控无效输血，坚决出清；对有战略安排的亏损企业，及时止血；对与主业发展方向不符的亏损企业，尽快退出；对产品无竞争优势、市场前景不明朗的亏损企业，果断转型；对符合主业发展方向，具有一定经营规模、品牌价值和市场前景的亏损企业，尽快脱困；对处于战略培育期的亏损企业，加大支持力度，尽快成为新的利润增长点。

* 继续深化国资监管体制改革，探索以管资本为主的国资监管体制试点改革，是山西深化国资国企改革的点睛之作，是解决山西结构性、体制性、素质性矛盾的关键之举。

 

二、昆明市属国企转型发展关键举措

（一）全国甚至全球招募职业经理人

       市场化选聘市属国企领导人，建设高水平的人才高地。市属国企担负“服务城市战略、引领产业升级、操盘资本运作”三大角色定位。昆明市属国企所规划的产业大都是市场化业务、面对的是充分竞争市场。部分公益或民生项目，也均需要公司通过市场化的运作获取相应利润反哺公益事业。按此逻辑，首先应该去行政化，不论资排辈，真正推行“职业经理人赛马不相马的机制”。公司层面的负责人是最懂产业运作的经理。昆明政府应启动“企业家人才战略”，选贤任能，全球招募行业领军人物，聚天下英才为我所用。只有市属国企领导人的职业化、才可能在各级公司推行契约化与任期制；唯有产业带头人的市场化，昆明产业才可能高质量发展。

（二）数字化监管，动态调整监管企业权限。

1、目前市国资委的监管总体重点不突出、预警机制不完善，忙于救火或陷于处理企业事务，监管比较被动。通过深刻理解《关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》与《改革国有资本授权经营体制方案的通知》等改革精神，厘清市国资委功能权责，明确“国资监管与预警”的核心定位，把投资决策、薪酬管控等董事会权限还给企业主体，出台授权放权清单，由管资产向管资本主动转型，赋能企业完善市场化经营管理机制、有力保障转型发展目标实现。唯有权责清晰聚焦，国资监管才能卓越成效。

2、构建市场化、数字化监管方式。通过聚焦主业、对标一流，市国资委建立以“投资收益为主”的年度或任期评价指标体系、以“市场竞争力、运营效率、财务稳定性、管理效率”等维度为主的监测指标体系，实时监测企业经营管理，实现决策的科学性、前瞻性，对重大人事任命及投资决策提供依据，并及时调整所监管企业相应的权限。

（三）加速资产证券化，加大上市公司支持力度。

       增加上市主体、做强上市公司是昆明做大产业、转型发展的必由之路。目前普遍对已经上市的公司运作、增加新上市公司均无足够的动力和压力。就其原因，市属国企普遍缺乏高层次资本运作人才，对上市公司如何战略重组、准上市公司商业模式创新均难以做出重大决策与支持。通过加大核心团队“去ST“和”IPO上市”的奖励以及对“ST、退市”的追责，倒逼企业重视上市工作，督促国企负责人重视资产证券化战略。

        问题即答案，变革即路径！人事决策是对一个组织的最根本的控制，一切取决于人事决策。人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的是人。国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板！