党的十九大以来，混合所有制改革激发国有企业活力，有力促进国企做强做优做大，同时也暴露出一些企业“重混轻改”“只投不管”“只管不放”等问题。         

       水发集团有限公司（简称水发集团）创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制，构建多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混合所有制企业“星团化”管理体系，探索形成“混得快、放得开，管得好”的“水发模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三大国企混改难题。

       五年来，水发集团资产总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增长到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企业改革发展的“水发速度”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管”难题

       水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山东省国资委统一监管，主要有水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块。五年来，这家无划拨资产、无财政资金注入的企业，一跃成为山东省混改规模最大、效果最好、发展速度最快的省属国有企业。这无疑是一个谜，而谜底就是破解了“不想混”“不敢放”“不会管”的混改难题。

       有人认为“混改就是一个形式，把不同所有制企业弄到一起图的就是混资本”，因而往往将公司上市作为完成混改的标志，这是典型的“重混轻改”。水发集团混改引入的多是战略型投资而不是财务投资，即选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场要素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有人担忧“混改会稀释国有资产”而“不敢混”。水发集团是没有一分钱财政投入的国企，用集团董事长王振钦的话说 ：“混合所有制改革是水发集团最大的政策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企改革要有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”的“三个有利于”最有说服力的证明。

       有人说 ：“混合所有制改革一股独大当然不好，可是多股分散也不好管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可能给公司治理带来的非理性干预，也避免了股权过于分散导致的内部人控制等弊端，有利于构建有效制衡的公司治理机制。

       有人担心“混改会把国企的规矩改丢了，管不好”。水发集团的“星团化”管理模式有效保障了混改企业“放得开、管得住”，国企规矩不丢，民企活力充足。   

水发集团混改“六大变化”

       近五年来，水发集团通过持续探索实施混合所有制改革，实现了“六大变化”。

一是规模、质量、效益的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利润过亿元的实体企业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二是创新成果的质变。水发集团研发投入由 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗下高新技术企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企业从2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至目前的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作站1个、博士后创新实践基地 2 个，一批研发成果达到国内领先水平。

       三是企业效率的蜕变。水发集团总投资 65 亿元的黄水东调工程，用两年半时间完成四年的工作量，被誉为“创造了山东水利建设史上的奇迹”；水发集团投资建设的西藏自治区最大光伏储能示范项目，创造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发电的“水发速度”；水发集团投资建设的“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链形态的剧变。水发集团秉持“上善若水，发展惠民”的发展理念，带动产业链供应链上下游各类所有制企业共同发展。水发集团混改企业以民生类产业居多，如收垃圾、种地等，是谁都可以进、谁也不愿意进的产业。混改企业山东水发牡丹国际大宗商品交易中心在农产品交易业务基础上，已经形成收购、仓储、运输、金融等产业链，将 1.5 万个农村合作社和个体户纳入产业链条，累计营业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为破解大蒜等农产品价格剧烈波动难题、稳定种植面积、助力乡村振兴贡献了“国企改革力量”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发集团几个主营业务在国内同行业连 100 名也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业排名全国前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个细分行业居全国首位。2021 年，水发集团在燃气整装设备市场的占有率达 75%，位居国内同行业第 1 名 ；在智能调光膜市场和电阻导电膜市场的占有率分别达到 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名 ；土地流转面积位居国内同行业第 2 名 ；生物质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处置业务规模位居全国同行业第 3 名。

       六是管理体制机制的迭变。水发集团的管理体制机制在探索实践中不断迭代完善，搭建起以公司制为核心，以权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡为特征的现代企业治理机制，建立了市场导向的经营机制，完善了制度流程执行检查、考核和评价机制。

创建混合所有制企业“星团化”管理模式

在改革发展过程中，水发集团探索形成了多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混合所有制企业“星团化”管理模式。

随着经营规模、业态、地域的不断拓展，水发集团的管理复杂性和难度不断增加。 到2018年年底，水发集团涉及水务、农业、环保、清洁能源、文旅五个主要业务板块，旗下独立法人企业逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级最多达到5级。

在国有企业传统的金字塔式层级化管理模式下，组织结构教条、僵化，容易产生“大企业病”：集团总部向下部署工作，中间过程长、程序多，导致管理效率逐级递减 ；下属企业缺乏自主权，难以对市场变化做出快速反应 ；出了问题向上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多，屏蔽得越厉害，问题不能及时得到解决，就可能延误解决的最佳时期，给企业带来风险。如果实行压缩管理层级的扁平化管理模式，虽然有利于畅通信息、提高效率，但势必增加管理幅度，导致集团总部过多陷入事务性工作中。传统的管理思维是在收和放之间来回找平衡 ：经济形势不好的时候，就放权搞活，监管跟不上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业出了问题就要收权，事事审批、层层把关，就会使企业逐渐僵化，失去活力。因此，水发集团要突破这种传统管理思维的悖论，就必须紧密结合企业实际，探索适应混合所有制企业的新型管理模式。

受宇宙星系运行规律的启发，水发集团党委书记、董事长王振钦探索设计了混合所有制企业治理模式，并将其命名为“星团化”管理，其核心思想是“充满活力自转，按轨迹运行”，主要特征可提炼归纳为十六个字 ：多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。

 多元持股是基础。多元持股的股权结构是混合所有制企业的最显著特征。实践证明，对于委托代理性质的企业，单一股东难以实现规范的自主运营，因为利益联结不紧密、信息不对称、监督不到位以及制衡机制缺失等问题难以解决。而两个股东的股权结构也存在一定弊端 ：控股股东要么可能独揽决策权而缺乏监督、产生分歧时缺乏调节机制，要么可能丧失管理权而被少数股东同化。如果股东太多则会增加沟通协调难度，影响决策效率。为此，水发集团在混改中推行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份，引入两家各占 30% 股份的战略投资者，这样既避免了“一股独大”可能给公司治理带来的非理性干预，又避免了股权过于分散导致的内部人控制等弊端。

       自主运营是关键。水发集团自成立以来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提升前端企业自主运营能力，对企业的市场感知、判断和经营决策等方面充分放权，让其在市场竞争中充分释放发展活力。水发集团对旗下权属企业的管理，以派出国资股权董事参与公司治理为主要方式，总经理由民营资本股东担任，通过合理授权、放权，实施更加灵活高效的管理，更好地保障了企业自主经营权。

       终端反馈是保障。大企业集团对终端企业的管理是一大难题，而随着现代信息技术的发展，集团总部对终端企业进行实时监督、防止信息不对称成为可能。水发集团的“星团化”管理模式就是运用现代信息技术建立终端反馈机制，及时全面掌握所属企业信息，以达到高效监督、“放管结合”的目的。

 总部赋能是支撑。许多集团型企业总部的管理方式就是审批，特别是出现问题时，不是针对性地解决，而是拿到总部来审批，“一个方子吃药”把下属企业都变成了车间。水发集团“星团化”管理模式的核心是提升前端企业的活力、动力和市场反应能力，集团总部作为中枢，坚决摒弃以审批为主的工作方式，而是将工作重心放在强化总部战略管理、资源配置和资本运营功能以及为前端企业赋能上。总部为前端企业赋能的主要方式是利用战略投资者的资源、技术、管理、市场等优势，优化投资项目、产业布局和服务供给，助力前端企业围绕核心主业打造市场竞争优势。

探索国企混改路径和方法

水发集团混合所有制改革不仅实现了自身高质高效发展，也探索总结出可供学习借鉴的国企混改基本路径和方法。

1. 引入高质量战投，构建新型产业链，是混改成功的前提

      水发集团混改成功的前提是引入具有市场化经营能力、产业协同和优势互补效应的战略投资者。

      一是结合自身发展定位及战略规划，明确改革目标，优先引入与自身主营业务具有强协同效应、与所处产业链高度关联的产业投资者，整合产业链供应链资源，拓展价值链、创新链优势。二是按照高匹配度、高认同感、高协同性的标准，引入志同道合的战略投资者，不是“把你的钱拿来给我花”，而是“大家合作一起干事业”。

2. 优化股权结构，完善公司治理，是混改成功的基础

       混合所有制改革的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产权结构，打造适应市场经济发展要求的权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。水发集团主业大都处于充分竞争行业，推行国资持股 40%、两家战略投资方各持股 30% 的“433”混改股权结构，既保障了国有资本对混改企业的相对控股地位，又实现了股东各方的资源共享、优势互补和有效制衡。

3. 保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”是混改成功的核心因素

       水发集团通过建立一套合理的制度来保障经理层的自主经营权，使得各权属企业充满生机活力，能够对市场做出快速反应，从而实现企业的规范运行和自主发展。一是在混改公司治理机制设计上，一般由国资方股东担任董事长、财务总监等职务，合作方股东担任总经理 ；合作方股东不适宜担任总经理时，由董事会进行市场化选聘。二是董事长通过董事会参与公司重大事项决策，使得总经理行使日常经营管理权制度化、规范化。三是制定系统的授放权规则，明确授放权范围、标准、流程和监管措施，做到“能放尽放”。截至目前，水发集团共对14 个一级分子公司进行了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面实施经理层任期制和契约化管理，在17 个权属企业推行职业经理人制度。

4. 实行“首位度”制，全面提升主业发展质效，是增强企业核心竞争力的关键

       水发集团发展过程中也走过多元化的弯路，曾在多地开展房地产、土地整治等业务，后来及时调整发展定位，实行“首位度”制，聚焦水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块，做到“有取有舍”。

       一是明确功能定位。水发集团将自身定位为国有资本投资公司，对总部和各级权属企业的使命责任、功能定位、产业战略、运营机制等进行全方位梳理和完善，围绕主业转型升级，努力打造一批特色单项冠军企业，培育一批发展前景广阔的创新型企业。二是强化战略引领。从规模、技术、人才、品牌四个维度协同发力，着力打造细分行业头部企业，水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块均居省内第一、国内前列。三是优化资源配置。加大重组整合力度，推动各类资源向优势产业、优势企业集中，在做强做优主业的同时调整优化产业结构。近三年来，水发集团重组整合旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业企业，全部出清 4 户僵尸企业，其中挂牌转让 3 户房地产企业股权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制，是激发企业活力、增强内生动力的杠杆

       水发集团以营收、利润贡献率为核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通过强化激励约束机制，激发企业活力、增强内生动力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪酬差距超过7倍，同一企业副职领导之间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每个业务板块均由 3个以上一级权属企业共同发展，有效避免了企业的发展惰性。三是深化劳动、人事、分配三项制度改革，合理设计员工薪酬结构，实行“一岗一薪”“易岗易薪”等制度，近两年来集团共有 167 名管理人员因履职不力或业绩不佳受到降级、免职、解聘等处理。四是建立岗位分红和项目分红、超额利润分享、虚拟股权激励、任期激励等以企业超额业绩或科技成果转化收益为基础的中长期激励制度，充分调动员工积极性和创造性。近两年来，集团共对23 户权属企业实施股权激励、员工跟投等中长期激励措施。

6. 具有担当和创新精神的企业家队伍，是改革发展的核心力量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业家是决定企业发展的“关键少数”，是整合各类资源要素、推动企业改革发展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公司治理、市场运营、激励约束和监管四大机制开展，企业改革发展重任最终都要落实到主要负责人身上。“星团化”管理模式和“首位度”制的提出和设计者都是集团党委书记、董事长王振钦，“水发速度”“水发模式”也是王振钦带领广大干部员工创造的。水发集团在改革过程中也曾有过“敢不敢改”“能不能放权”“会不会管理”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚风险最大的关键时刻，是以王振钦为代表的企业家们勇挑重担、勇于创新、克服困难、抓住机遇，破解一个个改革难题，攻克一处处发展关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦先后获得“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军企业家”“全国五一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省委、省政府记一等功。同时，水发集团在改革发展中也培养锻炼了一支优秀企业管理人才队伍，成为推动企业持续高质高效发展的核心力量。