导读

企业要脱颖而出，迅速发展，CEO必须是一名优秀卓越的领导人，这点大家都应该认同。为此，很多CEO在外面到处学习，渴望开拓视野，提升领导力，进而优化商业成果。

可惜不少企业的高管团队未必像CEO那样有机会或充满动力的四处学习，有些高管更适应安稳的工作状态，而非思索通过变革来提升企业竞争力。

随着CEO本人不断提升，长久以往，一些CEO会认为高管跟不上自己的想法，但要重塑企业核心竞争力达到新的战略目标，高管团队必须和CEO同频成长，而非仅是CEO本人孤独探索。

谷歌等企业，没有人力资源部门，培养人才的部门叫人才发展部（（TD，Talent development )，大量知名企业企业还专门设立了组织发展OD、学习发展LD等帮助人才成长的部门。企业教练技术执行官（CCO）开始流行，据预测，现在企业的人力资源及培训与职业顾问服务将开始大幅被企业内部教练（RICC Internal corporate coach）及专业教练（Professional Coach）所取代。

如何识别高潜人才？如何搭建高潜人才的层次体系？高管教练对高潜人才能起什么作用？推荐你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写的此文，相信你能从中找到一些真知灼见。

-                                                     -------关苏哲，新关点创始人，CEO教练

北京时间2018年11月23日，微软市值正式超过苹果，成为世界上市值最高的公司。截止收盘，微软市值为7533.4亿美元，苹果市值为7468.2亿美元。

43岁的微软，凭什么雄风再现？

回想十年前，微软公司曾是世界科技公司的风向标！凭借着Windows系统，风靡世界！然而，移动互联网时代的到来，让这家世界顶级公司风头不再！市值一度沦为苹果、谷歌、亚马逊之后！

然而，这个昔日的王者，凭借着在云计算领域的稳扎稳打，弯道超车，重新站到了世界之巅！

今天，我们从领导力发的角度，给大家介绍微软重振的“软实力”——微软后备“领导者培养领导者计划”《选自全球高管教练第一人戈德史密斯主编的《领导力教练）一书》。

微软公司在高潜力人才发展方面做出的巨大转变，为公司重回巅峰起到了推波助澜的作用。

在微软，高潜力人才发展超越了传统的管理或者领导力发展。它聚焦于加速个人的发展，以向下一个职业阶段迈进。

导致微软做出转变的原因

2004年，微软在全球有超过30个独立的高潜力人才项目在实施。这些个人项目与微软的领导力模型并不一致，也很难扩展。而且，没有判断高潜力人才的标准，各地区和部门独自决定他们想培养的“高潜力人才”的数量。这影响了公司整体的人才管理系统，当员工转变地域、业务或者职能时，跨项目调动变得很困难。因为这些项目各自有不同的目标，全公司高潜力人才的发展经历很不一致。

为了建立未来的领导梯队，微软决定转变高潜力人才培养模式，创造全公司一致的发展经历。

微软从问题入手。什么是高潜力人才？如何识别高潜力人才？未来需要多少高潜力人才？最后，如何对高潜力人才进行培养？

这些问题的答案形成了新的项目：微软后备“领导者培养领导者计划”。“微软后备”是一项为高潜力人才设计的长期的领导力培养项目。“领导者培养领导者”是一种领导力开发理念，是指现任领导者以阶梯式方法，为下一个职业阶段的潜在领导者投入合理的时间和资源。

微软将在107个国家，对超过3600位、不超过总员工4%的高潜力人才，运用这一领导力开发理念。在开始这一项目之前，他们需要识别高潜力人才。

识别高潜力人才

微软充分利用了企业领导力委员会在2005年的实证研究，“认识潜在人才的最大潜力”。微软将高潜力人才定义为，有能力、有承诺、有抱负进步到更高职位或者在关键角色中取得成功的人

这些角色包括个人贡献者、管理者、技术和执行高管。高潜力人才与高绩效人才的区别在于，高绩效人才能展示卓越的能力，但是无法展示或者无法在不断发展的过程中持续展示其进入更高职位的承诺或者抱负。高潜力人才是高绩效人才的子集，并且可提升到下一个层级。换句话说，并不是所有的高绩效人才都是高潜力人才。相对于高绩效人才，高潜力人才必须以较快的速度具备成长和成功以及成为高绩效领导者的能力（技能和素质）、承诺和抱负。这三方面都是必需的，只有那些决心在三方面都做到最好的员工才会被选中。如果他们担任冒险性的工作，这三方面可能会暂时慢下来，因为他们要掌握新的技能，这是需要考虑的。公司希望他们能赶上来，并继续快速前进。

微软的后备层级体系

一旦高潜力人才被识别，微软将依照年龄水平和职业阶段把他们分类。在以前的项目中，高潜力人才的分组不考虑职业阶段，都接受相似的发展机会。而“微软后备”则提供的是差异化的培养。这个层级的设定是为了根据具体的职位水平和职业发展阶段的需要提供发展经历。

高潜力人才被分为四个层级：初级个人贡献者在潜在领导层；高级个人贡献者和管理者在后备领导层；部门总监、职能领导者和业务领导者在高级经理层（Senior Leader Bench）；总经理和副总裁在高级管理层(Executive Bench)。根据特定职业阶段的独特需要，每个层级都有不同的关注领域。

• 高管后备的发展重点是培养企业层级的领导力和企业管理层在更大的规模、视野和复杂性下进行领导。

• 高级经理后备的重点是培养领导多个团队和职能部门的能力建立跨公司的人际网络。

• 领导者后备的重点是提高各方面的影响力，提高战略执行能力，创造卓越绩效，在同级群体中扩展人际网络。

• 潜在领导者后备的重点是培养更高的自我觉察能力，理解微软业务，提高交付结果的能力。

作为全部发展经历的一部分，微软提供一对一的教练和导师关系，包括一个启发最大限度地发挥个人和专业潜力的思想激发流程。通过个人跟踪、教练和导师，他们整合了来自多个渠道的学习资源，例如，评估反馈、当前岗位经验和发展优先序，以提供更有影响力的学习经历。

教练和导师使得高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补发展差距；

• 通过跨领域和跨岗位的体验，培养对微软和行业的“大画面”的理解；

• 对自我发展更有责任感，因为教练和导师流程是一个自我指导的过程。

为了在全球范围内实现微软后备计划，与外部组织进行合作是很关键的。当发展计划的设计和实施结束后，微软就会搜寻合作伙伴，他们可以为两项发展活动提供额外的专长支持——高管教练和学习圈。

教练是微软高潜力人才的主要发展活动

所有处于高层领导后备层的高潜力人才，在微软后备计划的第一年，都会接受高管教练。

为什么要采用高管教练？微软认为，高管教练能为领导者提供最有效的持续行为培养。参与者受到定期的、个性化的追踪，以便在长时间里帮助他们实现行为上的改变。教练为领导者的改进努力提供了第三方的客观支持。

这里采用的“高管教练”定义是“对组织领导者的一对一培养”。虽然有不同的教练方法，但是微软后备计划的重点是组织背景下的领导者发展。教练聚焦于改变工作环境中的领导行为。

结论

微软对于培养各级领导者有很强的承诺。微软后备领导者培养项目是一个整体的、全面的高潜力人才发展项目，包含多种学习方法，根据领导者在组织中的层级量身打造。这项基于研究的项目设计包含了评估、教练、导师、学习圈、行动学习和业务会议等环节。

项目中包含了一种期望，希望参与者将来能够回馈这一项目。随着这一项目进入第四个年头，最初的微软后备计划参与者现在都是新的参与者的导师。这样，参与者会感到他们是一个社团的一部分，而这个社团始终在成长和发展，超越最初的经验