我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。

--- 管理大师   彼得·德鲁克

变革是当今社会的常态，也是任何组织都必须面对的问题。

杰克·韦尔奇有句名言：“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这充分说明了组织实施变革的重要性。但是，重要并不意味着有效，并非所有的变革都能成功，都能达到预期的目标。只有成功的变革才能切实提高组织效率，建立或扩大竞争优势，而失败的变革不仅不会推动组织发展，还会对员工心理造成严重冲击，大幅挫伤员工士气，降低员工对组织的信任，阻碍组织进一步提升。

变革的失败看起来往往是由于多种因素的影响，比如需要平衡更多的利益关系、管理层尤其是高管受到更多的限制、太多人员问题需要解决等等。但究其根本，主要原因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在那些失败的变革过程中，管理层往往将对变革期望过于急切，希望能在短期内快速的一蹴而就，使得变革不是胎死腹中就是中途夭折；或者对变革过程和成果缺乏有效管理，使得历经磨难取得的成果被传统之风一吹就散，一切回归原点。

与失败的变革不同，成功的变革始终将变革作为一项系统性的工作有组织、有计划、有步骤的进行，即便是推行局部的、职能性变革如人力资源管理变革，依旧需要充分考虑其对其他工作如营销、生产的影响，而不是单纯的、独立的开展变革工作。这些组织的管理层充分意识到变革是一个令人痛苦的过程，需要承担风险，需要进行大量艰苦卓绝的工作，进而更加重视开展“三定”与“三转”工作。

所谓“三定”，就是组织在变革中，需要确定变革内容、制定变革目标、拟定变革计划，这是实施变革的指针和标准。同时，组织还需要完成“三转”，即员工观念转变、组织转变和人员转变，这是组织实施变革的基础和主要内容。本文中，笔者将重点分析如何开展三定工作。

“三定”工作需要在变革之前展开，主要目的是为组织变革规划目标和达成途径。

1．确定变革内容。面对结构性调整的浪潮，组织进行革命性、彻底的、全面性的变革（即所谓组织再造）的难度日渐加大，在实践中也并不多见。组织变革更为常见的方式是改善型变革，即对组织内部部分条块或职能的完善和变革。另一方面，组织可能同时面临多方面的问题需要改善解决，但并非所有问题都需要同步解决。因此，组织在变革前必须回答以下的问题，清晰变革方向。

•   组织必须要进行哪些变革？

•   如果不变革，会带来哪些后果？

•   还有没有其他更好的改变方式？

•   这些变革是否必须在当前进行？

•   在变革内容方面，组织是否有成功经验或其他因素应当被保留？

•   我们对新组织有怎样的期望？

•   哪些变革方式是行不通的？

在本阶段，组织需要通过多种途径将组织所面临的问题全面的暴露出来，这些问题可能是组织层面，也可能是人员层面的，并在此基础上形成清晰、简洁、完整的变革内容。但组织必须确保是以事实为依据对变革内容进行评估，并且这些方面确实是组织目前最急需变革的内容。

评估组织内部成员对变革的接受程度（有的咨询公司称之为准备度）对于组织同样重要。组织应建立或委托专业结构针对不同职能、不同管理层级、不能年龄结构的员工进行调研，分析员工关注的重点，确定变革的推动因素和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制定变革目标困难重重，充满挑战，但组织仍然需要制定统一的变革目标，协调不同层面人员的行动，并作为组织变革实施的指南。另一方面，组织也需要借助制定目标地制定，向成员描述组织变革后的美好景象，统一组织员工尤其是管理对变革的期望，建立组织变革的愿景，建立组织员工对变革的信心。当然，这里有一种例外的情况，如果组织内部对变革方向高度共识，并且对具有良好的组织文化和拥有魄力的领导团队时，制定变革目标就不会是组织当前最重要的任务。

•   为准确制定变革，组织必须解决以下问题：

•   变革后组织应当是什么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标在组织内最多能有多少人支持？

•   为了实现这些目标，需要制定哪些变革策略？

•   从什么地方发起变革？

•   实现目标的最佳方式是什么？

•   哪些变革战略难以在组织内部实施？

•   应当用什么样的速度进行变革？

制定目标过程中，评估变革风险，制定防范措施尤其重要。组织需要对潜在的风险因素进行识别，界定因素发生的条件，制定应对措施。对于大多数组织而言，需要依据评估结果制定相应的财务预算，用于应对组织在变革期间正常的生产经营以及应对组织变革所需要的费用，组织需要估算为了达到预期效果，最多需要投入多少费用。同时，组织还需要针对另外一种情况制定因对措施，就是变革时期可能的业绩下滑，组织必须预估在多大程度上容忍这种现象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描述组织未来的景象成为一件关键的事情。在组织中，除了最高领导人亲自参与外，那些在组织具有一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员显然更适合承担这些任务。在一些组织中，也通过组建由不同层级人员构成专门的团队进行宣讲，在这种情况下，组织应当尽可能吸引一些曾经对组织作出卓越贡献的人员加入团队。

3．拟定变革计划。明确了变革内容和目标之后，组织管理层的任务只有一条，设计变革计划，将规划方案变成现实成果。开展本阶段工作的目标，旨在明确分工与责任，推动实施组织变革，具体工作主要包括三项：

一是设计变革框架。在变革框架中，组织需要对变革过程进行完整的描述，说明每一项变革的目标、战略、关键点分析、概念说明、阶段划分以及具体行动计划等内容。

组织需要意识到，短期成效对于推进变革所具备的作用。卓越的领导人善于运用变革的短期成效建立信心，降低怀疑，有效推进变革。因此设定每一变革阶段应当取得的成果，以及如何衡量这些成果是否达到组织预期至关重要。

二是确定变革的管理组织。建立变革的管理组织是非常必要的，面对剧烈变化的环境，即便组织的最高负责人是一位力压千钧或者具有绝对权威的人物，也无法凭借一己之力领导完成组织的变革工作，更难以同时应对来自各个方面的问题。成功的组织变革显然需要更多。

成功的变革往往建立了针对变革实施的两个团队：一个是变革的管理团队，如建立变革指导小组或者变革委员会，是变革实施的领导组织，其主要目标不是将变革的目标和策略相连，而是不断的将它们扩散出去，让更多人的了解；一个变革的执行团队，如变革工作小组，是变革任务具体执行组织，负责按照具体的计划推动变革实施。

变革团队必须是强有力的，很难想象一支软弱的团队能够指导变革的开展。为此，组织甚至需要针对性给予团队特别授权，以便他们能及时清除变革的阻碍因素。同时，组织应当精心挑选团队的“适当人员”，那些具有适当技能、领导能力、较高公信度以及关系到某些事务处理的人。这种人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，也不一定是现有的管理层级的成员。但需要特别强调的是，组织或需变革职能的最高负责人必须承当团队中的核心领导工作，这不仅是建立变革信心的需要，更重要的是告知成员组织的政策不会随意发生变化。

三是设定详细的沟通计划。及时的信息传递是实施组织变革的重要构成部分。组织变革中，信息沟通需要运用通畅的沟通渠道和良好的沟通机制予以保障。变革管理团队需要明确每一次沟通的主题、时间、信息内容、责任部门、沟通渠道以及反馈方式等，以便及时的将变革中关键信息传播出去。

做好“三定”工作，并不意味着组织变革就可以顺利进行。事实上，组织变革还受到另外一个关键因素的影响，那就是组织内部管理人员的领导能力。在组织实施变革的整个过程中，领导能力在各个阶段的作用都至关重要，因为管理层需要借由领导能力的发挥帮助成员建立和保持对组织的信任。因此，全体管理人员必须切实参与并全力支持组织变革，在组织内部营造和保持积极向上的转变氛围，并经常性地开展以下工作：不断向成员描述变革目标，显示实现组织目标的决心；阶段性地向组织成员描绘组织愿景，调动和保持成员的积极性；经常性地对组织成员进行支持和指导，以身作则地说明何为正确的行动，示范工作方式；保持对成员思想动态高度关注，用明确的态度、果断的措施处理不利于变革推行的情绪和行为；发挥领导力，当成员面临困难或处于十字路口的时候，及时确定下一步的措施，把握发展方向；当成员的观念和行为开始变化的时候，制定统一的措施进行加深和强化；整理组织变革中关键事件，把它变成故事，并向更多的组织成员知晓；重视并亲自参与对组织成员的培训和教育工作。

组织变革是一个持续的、循环的过程。取得短期成效意味着组织变革阶段性目标的达成，但对组织更重要的意义却是在内部建立了变革的信心，初期的怀疑和漠视逐渐被理解和认可所替代。在此种的情况下，卓越的组织或领导人并不会就此止步，而是通过一系列的措施（适度的人事变动、针对性的培训、必要的政策调整以及精心设计的组织活动等都是常见的举措）固化成功经验，巩固变革成果，并在组织内部培育新的文化，进而不断的推动变革，直至完全实现组织的目标。

作者：麦肯咨询高级顾问邓超先生