对企业各级领导者而言，搭班子包括三重职责： 其一，依据经营战略建立企业核心领导班子；其二，建立整个组织的梯队计划；其三，依据战略动态适时调整班子构成。此即柳传志先生所说的“搭班子”。 

中国经济的快速发展成就了很多人的创业梦。 我们常常见到这样的企业：经过十到二十年的艰苦创业，成就了一个年营业额几十亿甚至过百亿的企业集团，人员从最初几个“一同打地铺的兄弟”壮大为数千甚至上万人的团队。 

在野蛮生长似的创业成功之后，创始人或是董事会（以下统称“创始人”） 有了新的愿景和发展蓝图，亟需开启职业化和科学化的管理实践。这意味着其团队尤其管理团队能力亟待提升，以确保不辱使命。他们在组织能力建设中面临的首要挑战是如何搭建核心班子。

 

这时候，摆在创始人面前的是这样一个棋局：一端坐着其本人，胸怀百年基业的理想；另一端坐着很多人，带着小富即安，固步自封的心态，有时还坐着一个带着局限性的自我。

这一局棋的成功将为其所追求的百年基业提供关键性动力。而要拿下好这局棋，创始人所面临的，相比其创业经历是全新的挑战。依据笔者在一些企业参与核心班子构建的辅导与咨询经验，谨分享一些感悟与建议，包括为走好这局棋所能展开的回合与任务，与业界专家们切磋。 

第一回合： 确立组织能力需求与架构

任务之一，依据战略需求确定关键组织能力需求。其中涉及：

• 班子搭建策略需基于经营战略目标，充分考量经营环境，确保其有效履行战略使命，包括提高企业经营效益，增强核心竞争力和竞争优势。 

• 在考量业务复杂程度基础上，着眼决策效率，资源规模效益，创新能力等，决定组织架构模式，如：职能型组织，事业部组织，矩阵组织，控股公司，和网络型组织等。  

• 对于刚刚创业成功的企业来说， 班子搭建可以邀请外部顾问协助，让企业现有核心团队成员(包括创业“元老级”人物)一同集思广益，就经营战略对组织能力，价值链设置，以及人员能力要求达成共识。 

 

任务之二，确立关键岗位与班子架构。所谓关键岗位，对于一个大型公司而言，即“首席”字头岗位。在确立哪些岗位为“首席”岗位时，根据不同的经营战略与价值理念，不同的组织会采取不同的考量。典型的考量维度包括：

• 如何影响财务效益，如：营业额，利润率；

• 如何影响运营成效，如：流程优化，资源配置；

• 如何影响长期价值创造活动，如：战略制定，业务转型，成长机会发掘，技术路径，新产品开发，人才发展；

• 如何影响外部客户，如：市场策略，客户关系，新产品推广，质量管理，服务；

• 岗位价值评价参照系， 如: 市场和其他组织对该岗位的评价；该岗位的市场竞争力；

• 岗位发挥影响的方式, 如：管理其他关键岗位；影响其他岗位绩效；工作需要跨越组织边界；需要随机应变的采取对策；

• 岗位发挥影响的条件，如：需要多方面技能和/或稀缺技能; 需要高度授权;

• 缺位所致影响，如：若任职者离职，对组织的影响程度。 

 

需要注意的是，关键岗位与否，可能会与行业或运营特点有关。比方，一些金融机构会习惯性的将风控职能放在关键岗位上；有些房地产企业，会将法务岗位列为关键岗位；一家矿业公司可能会长期将安全健康环保岗位列为关键岗位。

企业的一些特定战略举措或项目，也会成为考量要素之一。比方，一家企业实行大规模并购，便暂时将并购整合负责人列为关键岗位。 

 

所有关键岗位将被纳入班子。 必要时，考虑到变革管理的挑战等因素，可以设置近期架构，中期架构，和远期架构。但需要确保这三个架构有机衔接，浑圆一体。

 

第二回合： 评估现有人员能力及其差距

任务之三：客观地评估现有在职人员的能力。对于一个刚刚走过创业阶段的企业来说，这无疑是一个极其敏感的话题。

通常做法是：在实施这一评估时，要求大家“集体起立”，让集体面对一个“全新的”， 仅有首席执行官一人，或甚至空无一人的班子架构。 

创始人客观地评估原领导者们是否符合班子岗位要求，是否该有人“坐下”。暂不考虑原下属人员是否需提拔上位。侧重从绩效结果与领导力表现两个维度评估。这里所说的领导力，务必和企业的核心价值观高度吻合。 

 

任务之四：明确各位的适配性，根据替换风险决定人员去留与否和轻重缓急。在找出现有人员能力缺口之后，简单粗暴地让有缺点的人“坐冷板凳”，对员工不公平，对企业也未必是好事。在评估人员与岗位的适配性时，需要注意：

• 其一，建议采用知名专业机构的领导力模型工具，评估核心能力的强弱。 全球著名领导人才顾问公司Boyden基于在全球七十多年的咨询经验总结出成功领导所需的九大能力模型（BLM），在全球众多企业高管测评中广受欢迎。

• 其二，讲求“跳一跳，够得着”的原则：选择有一定能力发展空间的人选，常常能激励被任命者为“天降大任”满腔热忱。 当然需要注意用专业的方法去把握此所谓“能力发展空间“的尺度。 

• 其三，需要考虑班子领导风格的相互匹配。和谐性搭配的班子强于执行力。对于一些力求创新的民企而言，班子成员风格以适度互补型为佳。最佳实践表明，积极冲突有助于创新。 

 

通过简单矩阵可以知道：谁是可用人选，谁是不可用人选。接下来，需要评估替换风险。可以将所有“老班子成员”的适配性和替换管理难度搁在一个九宫格上，列出替换与否和轻重缓急，并通过该九宫格周期性地回顾，跟进与执行。 

 

第三回合： 寻找缺位的领导者

 

任务之五：决定是“内部提拔”还是“对外招聘”。一旦决策好哪一个岗位需要立即寻找合适人选替补, 就需要决定是内部提拔还是外部招聘 – 这一决策实际上是一个“世界性难题”，没有标准答案。以下思考维度能有助于创始人有效决策:

• 招聘成本:包括直接成本和间接成本如何？

• 外部人才的可获得性：是否涉及市场稀缺技能? 专业技能和“软技能”哪个重要？

• 内部人选的成熟度: 候选人所需技能的最低下限是哪些? 内部候选人是否存在？ 

• 如属内部提拔，相应的培训辅导策略如何？是否可行？成本多少？ 

• 对外招聘与对内提拔各自需要多少时间?

• 对外招聘与对内提拔各自的“备胎计划”以及可能涉及的过度计划如何？

 

常常有人疑惑：“创二代”能不能接班？ 笔者的回答是: 为什么不可以？ 如果我们选人的标准符合企业的最高利益，如果我们的选拔流程公平公正，就应该鼓励“创二代”角逐公司的班子成员甚至首席执行官的职位。 

 

任务之六：如何选择和启用高质量的猎头服务？ “猎头”实际名称为“高管搜寻”。

它是一项专业性很强的管理咨询服务, 世界上已经形成了非常成熟的搜寻技术。

无数实践证明：高水准的猎头顾问能真正成为企业的业务伙伴， 低劣的猎头顾问只会成为企业的“猪队友”，给企业造成损害，甚至带来灾难。

作为“首席”字头的岗位招聘，选择猎头时，可以参照以下标准： 

• 猎头团队的能力结构：行业知识，职能知识和当地执行力；

• 猎头顾问的识才与辩才能力：利用丰富经验，个人专业技能，与先进技术手段，准确评估高管人选对目标岗位在技能，文化与动力等方面的适配性；

• 猎头公司的声誉与品牌： 有一些记录与特征能代表声名卓著，如：连续数年被知名机构列为全球十佳的猎头公司；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行AESC行为标准的猎头公司；在全球成功运营几十年甚至半个多世纪的猎头公司；高端客户的数量与推荐等。

• 质量保障：万一出现候选人入职后一定时期内离职的情况，猎头公司承诺免费填补；

• 禁猎政策：优秀的猎头公司会明确承诺并严格奉行：对一切客户的禁猎 – 一定时期内，不“挖角“客户的在职员工（外加对成功候选人的禁猎承诺）。 

 

任务之七：着力推行一些高效务实的培养项目。对当选为班子成员的领导者和被列为公司未来高潜质人才的员工，都需要本着这样一个逻辑制定培养计划：在所安排的培养活动中，“在岗训练”占70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占10% 。

需要就学习发展制定明确可量化的目标，确保实施。切忌让该类领导者或员工“开无轨电车”。 

换句话说，企业需要设计和实施有效的培养计划，确保各类渠道的学习资源好钢用在刀刃上。 

另外，需要确保该类学习发展计划和公司对员工的季度/周期性工作回顾与年度绩效评估密切挂钩，确保学以致用，避免“学一套，做一套”。

 

第四回合：任命领导者并确保班子成功 

任务之八：推行有效导入计划：好的开端等于成功的一半。创始人将确保导入计划的建立与实施，确保新人或者新班子很快进入角色。对于外部“空降”人选， 这一工作显得更为重要。以下是一些典型的举措：

• 适时做好前期关键“利益相关者”的沟通工作；

• 组织和实施有效的公开任命宣传工作；

• 组织有效的组织，业务，文化与工具的培训；

• 创始人势必要亲自参与一些关键的面晤（如与关键客户和政府机构的见面）；

• 创始人可以考虑对“空降”人选寄予一些“私人订制”的关心，由此建立相互间的信任。

 

任务之九：“扶上马，送一程”。密切跟进新人/新班子前6-12个月履职的情况，一来呐喊助威，二来保驾护航，三来辅导其及时校准工作策略与工作重点。 

这对于新人/新班子适应新角色，应对新挑战，以及保持高绩效尤为重要。通过猎头顾问招聘的“空降”人选，公司可以邀请猎头顾问参与这一过程，同时要确保辅导与培训安排及时到位。

 

上述“四回合九任务”棋谱只是针对企业从“创业”转向“职业”情形下班子升级所作的一个演示。 

必要时，创始人可以依据企业自身所处阶段，针对各具特色的战略需求与组织情形进行因地制宜地的安排与决策。创始人务必有决心赢得这盘棋。如果有人，包括那些“一起打过地铺的兄弟”想作梗，刘强东说了，“那不是我兄弟！”