平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同创立的战略性绩效管理系统和业绩评价体系。近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视，平衡计分卡作为一种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。国内有些集团企业虽然推行了BSC业绩评价体系，但有相当一部分企业效果不佳。本文对华润集团向其子公司推行的平衡计分卡业绩评价体系的过程和结果进行分析，进而从公司战略等方面分析了其成功因素，以期为其他集团内部推行平衡计分卡提供借鉴。

一、平衡计分卡及国内应用情况

(一)平衡计分卡

       平衡计分卡是在1992年由开普兰与诺顿两位学者共同提出的业绩评价体系，不仅能考察财务指标，还能一并用非财务指标来衡量企业的业绩，分别由四个角度评价企业现状：学习成长角度、内部流程角度、财务角度以及客户角度。弥补了早期业绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的弊端，同时实现了财务目标和非财务目标以及短期目标与长期目标的平衡。不仅如此，平衡计分卡还将企业长远战略和绩效体系紧密结合，通过把公司宏观战略转变为具体的评价指标实现了企业的远景、发展战略与企业的业绩评价的有机结合。

       相对于传统效绩评价工具卡普兰和诺顿认为平衡计分卡有以下创新点：一是平衡计分卡把战略置于中心地位。二是平衡计分卡不仅仅是各财务指标和非财务指标的综合体而且通过因果关系将其四个方面紧密地联系起来。三是平衡计分卡试图提供一个能将财务资本(或有形资产)和智力资本(或无形资产)的有效配置联系起来能够创造价值战略的全新框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由于平衡计分卡的优势，我国的理论研究者和企业管理实践者在上世纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海复兴实业、苏泊尔、人福科技、平安保险、中国移动和联想等。虽然平衡计分卡在引进我国后有不少成功案例，但是大多数企业运行效果与预期大相径庭，最后以失败告终。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施失败的因素有：一是对平衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系。而对于我国广大的企业高层来讲，平衡计分卡仅仅是一种绩效管工具，距战略绩效管理的层次的要求相差甚远。二是缺乏长期公司战略。平衡计分卡的一个重要特征是将企业战略目标与员工的日常行为密切联系。而我国很多企业根本没有明确的战略目标，绩效考核过程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏员工参与度，高层领导能力不欠缺。强大的领导力是推行平衡计分卡核心，但企业管理层缺大多不习惯与员工分享自己的目标和战略，在一定程度上导致信息传递受阻，员工不了解公司长远的战略目标，工作缺乏主动性和参与度。四是缺乏配套的培训、监控制度。平衡计分卡的成功实行需要完善的培训机制，监控机制与之相匹配。然而，很多企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计分卡无法顺利实施。

        如何有效的推行平衡计分卡，迫切需要总结成功因素的经验，华润集团向其两个子公司（华润紫竹、华润微电子）推行平衡计分卡绩效管理体系取得成功，本文分析哪些因素影响企业集团实施平衡计分卡，以资为其他公司推行积分卡提供经验借鉴。

二、华润集团推行平衡计分卡的过程及成效

(一)华润集团概况

       华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。1999 年，华润集团开始实行“6S 管理体系”。2003年，确定了以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，引入了平衡计分卡业绩评价体系。

(二)华润集团向子公司推行平衡计分卡的步骤

1、华润微电子、华润紫竹概况

华润微电子。华润集团负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技子公司，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一。2004年，在微电子经历了并购高潮后，公司由于整合所有业务单位的效果不如预期，业绩显著下滑。

华润紫竹。华润医药集生产、经营和科研开发为一体的综合性的大型制药全资骨干企业。紫竹药业在初期就有自身的绩效管理体系，包括经济责任制考核，全员绩效管理等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年，面对国家大幅度的药品降价，医疗政策不断变化紫竹药业内部战略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调一致。

2、两子公司推行平衡积分卡的步骤及成效

华润微电子推行平衡计分卡的步骤

（1）确定公司宏观战略规划。成本领先是微电子的总战略，随后在客户价值方面，公司选择以高性价比为中心，又以此为基础，明确了内部流程方面的战略目标，最后制定了学习和成长方面战略方向。

（2）具体制定BSC体系。为了兼顾战略驱动性以及财务指标与非财务指标的平衡，并且同时关注公司软硬性指标的平衡，微电子以学习成长、内部流程、财务以及客户四个角度的战略重点为标杆，制定了数十个BSC衡量指标。

（3）细化落实战略。将公司的宏观战略通过BSC指标体系细化到集团下属的利润中心以及职能部门，最终细化到达员工层面。落实过程需要强调各个利润中心和职能部门、职能部门之间的战略协同作用，从而形成战略的纵向分解和横向的协同，促进微电子战略目标的达成。

华润紫竹推行平衡计分卡的步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹制药确定以生殖健康为主导的公司战略，于此同时还要时刻关注医药行业发展趋势以及消费者需求变化，努力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标体系。紫竹药业将公司的长远战略细化为为相应的指标，量化了公司战略。2008年1月，工作组制定了紫竹药业公司层面的计分卡，确定了平衡计分卡学习和成长能力、内部业务流程、客户、财务四个角度的指标体系，共38项关键绩效指标。同年3月，为了保证公司总体战略的落实，项目组又从公司计分卡细化到部门计分卡。

（3）协调与反馈。为了保障部门之间的有效协作，紫竹制药在具体执行执行平衡计分卡的过程中，以内部配合满意度为指标来衡量部门之间的协同作用。同时结合公司战略性指标，分析了公司外部市场环境、内部经营情况以及竞争企业现状，明确公司战略实施中取得的进步以及存在的障碍。

 

       华润集团首先选择在微电子分部施行平衡计分卡管理，其后又选择了华润紫竹进行推行，并在其后5年间取得了显著的成效。

华润集团推行平衡计分卡的成效

	华润微电子	华润紫竹
销售收入	销售收入增长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收入突破8亿元，实现利润总额达到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地图描述，将零散的战略要点，梳理形成可视化的、具有内在一致性的战略规划，形成 了新的KPI体系。	建立了以部门员工为中心的业绩评价系统，保证了绩效评价体系作用的有效发挥，基于平衡计分卡思想，使得目标值的 确定，更加科学、合理。
内部协同	促进了内部协同，提高了战略的可执行性，员工除了自觉完成直接负责的工作之外，也能够自觉 为相关方提供支持和帮助，最终促成公司战略的。	平衡计分卡理念和方法深入人心，并且企业领导层全程参与了研讨，对整体要求有了很好的理解，从而绩效文化开始形成。
其他	2005年获信息产业部“第19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。	客户满意度从72%提升到81%。

  

三、华润集团成功推行平衡计分卡的启示

       近些年来，国内企业管理层日益重视平衡计分卡的理论方法的实践应用。本文以华润集团向其子公司推行平衡计分卡的案例为依据，向国内企业推行平衡计分卡的实践提出建议：

(一)深刻理解平衡计分卡

       平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系，是具有很强实操性的理论工具，建立平衡计分卡体系是一项专业性强、涉及面广的复杂工程。为了完成平衡计分卡体系的建设，企业必须加深对平衡计分卡的了解,同时要注意操作时要注意与时俱进，避免仅将其当做绩效考核的手段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的战略，公司要形成明确的战略目标、合理的衡量指标和具体的行动方案，然后将战略目标层层分解到部门、小组以及员工个人，并强调组织整体的战略协同关系，形成环环相扣的管理体系，才能保证公司整体战略的实施。

(三)提高管理层积极性、领导力和员工参与度

       成功实施平衡计分卡需要企业管理层的参与和关注，企业主要负责人要坚定不移的支持，企业内部的对接工作小组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家的培训，管理层需要具备分析问题和快速适应的能力，可以迅速做出决策来解决问题。领导者有了企业愿景之后，及时地与企业成员信息共享，让员工接受和认可平衡计分卡，最终贯彻实践。

(四)重视培训机制

      平衡计分卡的实施需要相关配套措施的有力支撑，不仅要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还要配套培训监督机制。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，工作学习上要将理论讲授与行动学习相结合。

      通过分析华润集团的成功案例的分析，即在集团公司推行平衡计分卡受到企业战略，管理层能力，员工参与度以及配套制度完整度等因素的影响，因此由资本雄厚、管理经验丰富的大型集团向其子公司推行平衡计分卡为有效途径。