一、绪论

在当今的市场经济环境下，国有企业之间的竞争越来越激烈。现今，随着社会和经济的飞速发展，国有企业想在如此激烈的市场竞争中得到稳定优秀的生存和发展，就要使高效的人力资源和高效的员工绩效考核制度相结合，以此来促进企业管理的优化，激发员工的积极性和创造力，以便更好地完成组织的目标、达成组织愿景。其中，很重要的一个环节就是员工的绩效考核，因为个人的绩效结果不仅关系到每一个员工的自身利益，也关系着国企本身的长远发展，这对企业的发展具有巨大意义。同时，国有企业的绩效考核结果对于确定企业员工的薪金报酬、发放的奖金及职务的调整变动等方面都具有直接的影响，不仅如此，这还关系到国有企业的未来发展和中国经济的未来前景。为了国有企业的长期发展，必须对国有企业员工绩效考核进行改革。 

二、绩效考核的基本内容

1. 绩效考核的准则

一是关键指标的准确性；二是考核内容的合理性；三是考核过程的公平性；四是考核结果的客观性。国有企业要将考核结果与员工切身利益相联系，不仅要将绩效考核反映到最终结果里，还要落实到细微工作中去。企业制定考核的指标后，要及时对企业员工进行公示，让所有员工都了解和清楚企业员工绩效考核的方式和标准。绩效考核应利用明确的制度化标准去衡量每名员工的工作效率，掌握员工工作情况。因此，绩效考核体系包含的每个指标都应体现它的目的。若绩效考核的指标自身无法满足上述准则，也就意味着绩效考核无存在的根本性依据。

2. 绩效考核的内容

一共有三个方面：一是绩效方面；二是能力方面；三是态度方面。而作为国有企业的考核内容，首当其冲的就是工作绩效，工作绩效是绩效考核中最重要的内容，所以绝大部分国有企业都将工作绩效考核视为年度工作重要的一部分。工作能力可以从绩效考核中看出来，同时也能看出来员工对企业的贡献程度。工作能力是指员工能否胜任该项工作所具备的素质、知识与技能，这些都可以从绩效考核中得出。工作态度就是指员工对待工作积极或是消极，这也决定了员工的工作效率的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有企业绩效考核的工具

（1） 目标管理

德鲁克认为，一个组织的使命和最终目的都必须转化为目标，而总体目标则只有分解为更小的目标以后，才能够被员工更容易的接受和实现，并且，他认为设置的目标应当满足“SMART”原则。在国有企业中，关于考核目标的确定，需要让老板和下属一起，根据企业的总体目标，各自制定目标，并在目标管理的实施阶段，管理人员进行权限下放，让员工做到自我控制，独立自主地完成各自选择并确定的工作任务，这样有利于发挥员工的主观能动性、有利于激励员工的工作积极性、有利于激发员工的创造性。而在国有企业中，目标管理的实施要注意几个先决条件：参与式的管理模式、组织清晰有序、及时准确的反馈总结。

（2） 关键绩效指标

关键绩效指标是指将组织战略目标逐步分析而最终产生的，具有可操作性，可以用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系，可以达到提升企业经营管理水平和经济效益的作用。同时，企业战略目标也可以被有利促进。关键绩效指标是一个整体性的指标体系，这其中包含三个层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个方面构成，用来将企业战略的总体规划转化为可以进行量化的指标，并且可以有效地去衡量各个指标和具体的目标值，从而制定出与指标相对应的详细行动计划方案和预算管理表格。平衡计分卡不只是一个对战略进行描述的工具，也是平衡很多指标的重要方法，利用平衡计分卡是为了实现企业价值最大化。

随着知识经济的快速发展，绩效管理工具正在逐步呈现出以战略为中心、多维度、多角度、多层次的发展趋势。国有企业应该清晰地认识到使用绩效管理工具的优势和劣势，并结合国有企业的具体实际，科学合理的应用和完善绩效管理工具，以提高企业的绩效管理水平。

4. 绩效考核对国有企业的重要性

（1） 实现人力资源最佳配置

目前现代国有企业的公司规模宏大，数量多，所以设置的岗位也很多，不利于单位组织的改革发展。通过绩效考核可以更明了的看到员工的优势和长处。对员工进行绩效考核还能够为企业创造更高的经济效益，并且对员工自身的发展也有一定的好处。

（2） 实现按劳分配竞争机制

现如今，由于私人企业中的竞争十分激烈，所以就会导致一系列的负面连锁反应，所以企业要求对员工进行绩效考核，如果员工没有高绩效就会被淘汰或者降职，然后导致私企中失业率较高，会出现较为严重的抵触情绪，工作稳定性差，这与国有企业中工作稳定、薪金稳定形成对比。国有企业工作情况相对稳定，这样就会导致国有企业员工消极怠工，会严重影响经济效益。

（3） 充分挖掘人力资源价值

进行绩效考核可以有效发掘员工的优点和长处，通过绩效考核可以将员工分配到他自己擅长的领域和岗位去，为他个人的价值实现和企业的经济收益达到最大。如果有“双担”人员，则可以让身兼数职的人来为企业创造更大的价值，进一步提升其职业认同。

三、国有企业绩效考核的现状及存在问题

1. 绩效考核体系目标尚未明确

我国目前国有企业所运用的绩效考核体系存在问题，首先就包括没有明确制定绩效考核目标，这就导致绩效考核目标所具有的针对性不强、有效性不充分。同时，这也会导致制定的绩效考核目标的客观科学性不丰富，可能会使绩效考核呈现的最终结果的参考性不够。绩效考核的主题目标不明会令员工反感。当前企业在绩效管理和评价中仅是针对绩效指标来完成对工作的评价，无法真正指导企业的发展和经营工作。

2. 管理理念较为传统

现在还是有很多国企的绩效考核方法和理念较为传统，不敢引进新兴的管理理念和方式，导致绩效管理思路较为传统，与新时代企业发展需求有一定的脱节。这样不能解决员工在工作中出现的问题，也不能及时发现员工的绩效差异，不能进行有效管理。如此便会出现绩效考核结果无法有效体现员工的实际情况，进而影响人力资源管理效果。

3. 考核制度不够完善

完善的考核制度是保障绩效考核效果的重要基础，对考核过程进行科学规范，但当前的考核制度建设相对滞后，缺乏长效管理机制，无法根据实际管理情况对相关规章制度进行及时调整，无法对考核工作提供有效的制度保障。很多国企虽然设置了考核制度，但是缺乏监督环节，这样的员工绩效考核如果缺失了其他部门进行辅助、支持和监督，就算已经制定了有效的考核指标和内容，也依然无法达到理想的效果。

4. 考核结果的利用率不高

绩效考核结果是人力资源管理的重要依据，但在实际的管理活动中，考核结果的利用率较低，无法将绩效考核与其他管理活动进行有效结合，不利于绩效考核价值的高效实现。绩效考核的结果和现实的联系不紧密，就不能将结果运用到员工培训、职位晋升等管理活动中。国有企业在进行绩效考核之后并没有对员工公布考核结果，很多员工经常质疑其真实性，这样的绩效考核的反馈利用率不高、绩效考核的作用发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机制

考核过程缺少沟通机制考核过程的交流与沟通，对企业绩效考核的有效实施起着至关重要的作用。国有企业中，管理层次繁多冗长，这就使得管理层和员工之间、管理层和管理层之间的沟通出现问题，从而导致有关绩效考核的信息传递也会出现问题，最终使员工无法在绩效考核中找准自己的位置、不足之处、改进方面和个人价值，更无法从绩效考核中得到自我成就感和满足感。绩效考核中缺少沟通机制的话，在很大程度上影响了考核对员工指导作用的发挥。

四、国有企业员工绩效考核优化措施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一步就是要明确绩效考核目标，只有先将绩效考核的目标确定了才会有计划和分析。国有企业绩效考核要想建立一个完整的考核体系，就首先要结合企业的实际情况，再和部门、管理层和员工层进行充分沟通的基础上，根据每个部门的不同特点因材施教做出不同的考核指标。适时引入市场化激励机制，注重结果性指标与过程性指标的均衡，定性指标与定量指标的平衡。不仅如此，企业内部还应当根据具体实施反应进行适当调整，加强部门之间的联系沟通，适时修订目标和指标，调整校改考核方案并确定绩效目标。

2. 更新管理理念

作为国有企业，不应当死守规矩，应当引进新型管理方式，创新管理理念。随着时代的发展和知识的进步，新员工的认知创新也在不断更迭。作为国有企业，应当跟进时代的步伐，将新员工的新风尚融入到管理理念当中，循序渐进。管理理念的创新还需要以满足大多数人的需求为基础，才能达到创新管理理念的最大满意度。

3. 建立完善的绩效考核机制

企业在对员工进行绩效考核时需要多角度地看待问题，考核的基本指标就是工作人员是否能够按时按量地完成每天的工作内容，保持绩效考核机制的活力与健康。通过制定明确的规章制度，为绩效考核提供一定的参考标准。从绩效考核的人员挑选、机制的流程制定、绩效目标的确定、绩效考核结果的分析、考核结果的利用价值等方面，都要形成一套完成流畅的绩效考核机制。混乱的考核机制只会导致考核的不准确性更大，结果的可利用部分更低，终究会是一场绩效考核的闹剧。

4. 加强绩效考核结果反馈

当绩效考核完成之后，要注意绩效考核的反馈结果，这样有利于员工根据自己的绩效考核结果，发现自己的不足之处，进行调整或更改，从而提高自我能力和工作效率。国企内部管理人员应当协同负责考核的人员，根据考核结果对此次考核过程进行及时复盘，便于落实考核结果的反馈应用。在绩效考核结果的奖惩中，对于表现不错、过往对企业公司有重大贡献的员工需要进行奖励，使员工能够在工作中发挥出自己更大的能力和价值，为企业的运行提供更大的动力。对于表现情况不太好的员工，要及时进行沟通了解情况，采取相应的处理方法，加强管理。在员工有绩效考核相关疑问时，能够做到及时且准确的回复。

5. 健全绩效沟通管理机制

为保障国有企业绩效管理过程中绩效沟通工作开展的有效性，必须建立完善的绩效沟通机制，持续性地开展绩效沟通。国有企业应该基于实际，同员工交流讨论，努力使管理者和员工之间的双向沟通具有一定的效果的作用，从根本上提高绩效沟通的效率、提高绩效评估的结果反馈、更好地满足员工绩效沟通的需求。在制定沟通机制过程中，不根据目标管理方法，加强每个员工的参与度，尽量使得每名员工都能够制定自己的绩效目标。企业也要通过绩效沟通去及时地发现问题，找出问题原因、解决问题。与此同时，也需要企业上下根据大方向不断调整绩效指标，最大程度地发挥沟通机制的积极作用，进而更好地提高组织效率。

五、结束语

国有企业的管理中，员工绩效考核是很重要的一部分。对员工进行必要的绩效考核有利于对员工的情况进行详细的了解，通过绩效考核可以为国企的管理提供相应的依据，改善管理方式，以此来调动员工的工作积极性。优秀的绩效考核离不开完善的考核计划、明确的考核目标和指标，所以要明确考核原则，优化考核体系，加强绩效考核过程中的沟通，逐步完善内部考核制度，让员工及时了解自己的绩效考核结果。高层管理人员要根据考核结果及时完善管理方法，改进管理手段，为员工的个人成长创造有利条件，让员工对企业有归属感、对自身有荣誉感、对工作有成就感。同时端正自己的工作态度，认识自己的不足，不断地学习和进步，这样才能在企业中得到很好的发展，实现自我价值。国有企业绩效管理工作与企业沟通水平的高低有着密不可分的联系。绩效结果的充分利用不仅能够提升各个员工的工作质量，也能体现出绩效考核的真正价值，从而提升国有企业运营的管理水平。因此要完善国有企业的绩效管理沟通渠道，让员工能通过多种方式表达自己的想法，推动国有企业管理成效的提升，促进国有企业整体水平的提高。