未来越是不确定，越需要具备这四种能力 |【经纬低调读书】

在这座城当中，创始人最为焦虑也最值得思考的点在于，面对突如其来的人与事——比如人员结构的管理、核心业务的突破、融资节奏的把控等等，如何建立及巩固自己的护城河？

 

今天这篇文章提炼了一些过来人的建议，它未必是万用解药，但看看总是没有坏处。在柳井正的带领下，迅销集团及旗下多个品牌如优衣库，在2008年金融海啸和1991年日本陷入经济危机时，均实现了逆市上升。

 

但柳井正也不是天生就是柳井正，他也有眼高手低的青年时代，也曾在接手父亲的公司后遭遇员工集体辞职……柳井正在这本书中谈及了很多企业经营者会遇到的具体问题：他曾经走过哪些弯路，犯过什么错误，以及他又是如何走出来的。有人说，这本书尽管说的都是具体的事情，但是又超越了具体细节。

 

在当下，我们看到与讨论的都是艰难。因此，我们也在想，在这个时点，思考、准备、远见、聚焦与决心，都有着超乎以往并且更为重要的意义。事实就是这样，作为一个创始人，不管你准备好没有，开始的一刹那就决定了你要“边走边学”，并且是快速学习那些你不会且不擅长的东西。以下，Enjoy：

 

1、必须是变革者，具备“变革的能力”

 

逼迫自己抱持高远的目标

 

不是稍一努力就能达成的那种，而必须是用常识无法想象的目标。从“延续现有做法”的思维定式中解放出来——如果目标过于小，不用努力就能达成，人们就会延续以往的惯性；竞争者也会很容易复制你的创意和想法，双方就会陷入艰难竞争。

 

质疑常识，不受常识束缚

 

人们会不知不觉把现有状态当作“常识”，因此无意识地设定一些条条框框。但，妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”。行业是过去，顾客是未来，不要过分关注竞争对手，要努力冲破“常识”。

 

树立高标准，不放松，不放弃

 

顾客是很挑剔的。所谓的革新，是能够持续满足顾客日益精进的要求。这要求经营者具备质量意识，先于顾客需要提高标准——当顾客需要更快的马时，就要主动提供汽车。

 

勇于尝试，敢于失败

 

你或许会担忧太高的标准会带来挫折感，但因为追求高标准而导致的失败不算是什么问题——只要你真正直面失败，认真思考接下来的对策，并不断付诸实践。当然，经营者必须对风险进行冷静、认真的估测。

 

严格要求，询问本质问题

 

经营者不需要做善解人意的上司，而是挖掘员工的潜力，帮助扩展员工其他的可能性。如果任由员工按照自己的标准做，员工就无法体验到真正意义上的成就感和自我成长。当然，你也必须真诚地鼓励员工，并且准备好承担最后的责任。

 

自问自答

 

对于经营者来说，最忌讳的就是抱有“自己做得很好”的心理。缺少反思能力，就不可能真正坚持不断革新。

 

不断学习

 

要想获得成果，重要的一点就是要学会不断提高信息质量。信息都是人带来的，因此与真正杰出的人交换信息就非常重要。这样的人并不多，因此你必须平时就给自己不断充电，惟其如此你才能具备与他们对话的能力。

 

 

 

2、必须是生意人，具备“赚钱的能力”

 

从心底希望顾客高兴

顾客不会光顾不为他们着想的公司。经营的基础就是“一切以顾客为中心”。这不是华丽空洞的口号，而是必须在所有经营环节彻底贯彻执行的准则。

 

让顾客感觉到惊喜

 

当顾客发出“居然可以这样，真了不起”的感叹时，他们才会成为拥趸。

 

了解顾客真正的心声

 

发挥想象力——如果按照顾客直接、明确说出的需求行动，并不会得到最优反馈，因为他们真正的期待是尚未见过的商品或体验。

 

提供自己真正认为优质的产品和店铺服务

 

时常把自己带入，审视自己生产的产品能否让自己满意、自豪，是否愿意推荐给家人朋友。你自己都不相信的商品，顾客一眼就能看穿，根本不可能畅销。

 

日复一日，完成好必须要做的工作

 

所谓经营就是每天认真完成本职工作，检查，思考下一步应采用的方法，修改计划，然后周而复始。真正赚钱的能力关键在于能否脚踏实地做好本职工作。所有伟大目标的实现，都取决于我们能不能把握好当下的每一天。通往理想的路，没有什么传奇色彩，它存在于每天充实的工作当中。而决定每一天的工作能否出色完成的，并不是能力，而是习惯。

 

迅速实行

 

理想的时间分配比例是行动占九分，计划占一分。  “迅速捕捉顾客需求，迅速商品化并迅速提供给顾客”的行动准则，正是公司能够取得一系列成功的主要原因。警惕“报告文化”，识别“真正必要的计划”和“只是出于兴趣爱好而写的计划”。在工作中当机立断、立刻实行。马上做，必须做，直到做好。

 

现场、现物、现实

 

越是复杂的问题，越要本着“现场、现物、现实”的原则去处理。经营不能纸上谈兵，工作也绝不仅仅是下达指示。很多人错误地认为，只要下达了指示，别人就会照做，自己的工作就结束了。事实上，现场的情况永远错综复杂，而每个人都有自己的意志，如果你不亲临现场，就永远不知道别人会不会如实执行你的指示，以及别人为什么不执行。那样你就等于什么工作都没做。

 

集中解决问题

 

最理想、也最赚钱的经营，是仅凭借某一种商品就能获得极高的销售业绩。所以，经营者要有舍弃的勇气，集中资源生产最高标准的产品。如果你不确定要不要集中资源去做某件事，那么问问自己，假如不去做会怎么样？如果就算不做，从全局看也不会有什么大事，那就不要浪费时间去做。如果相反，那就必须去做，而且要加倍投入资源。

 

与矛盾作斗争

 

经营就是和矛盾作斗争。对于经营者来说，成绩来自于解决矛盾的效果。矛盾越大，随之而来的利润就越高。优衣库的成功，就是克服矛盾的结果。优衣库不仅克服了简约风格与时尚、变化的矛盾，更解决了提升质量与降低价格之间的矛盾。

 

做好准备，执着于成果而非计划

 

作为经营者，要想实现高效盈利，必须提高事先准备的能力。在做计划时，不仅仅要在纸上展开。

 

但在推进工作时，不要过分执着于计划。一旦做好计划进入实施的阶段，我们应该坚持的，就是计划的成果了。只有最终的成果才是我们必须执着追求的，除此无他。

 

优秀的经营者与平庸的经营者的区别就是，优秀的人，实际做的事与计划不同，但最后的结果与目标一致。平庸的呢，是实际做的事与计划一致，但结果却没达成。

 

 

3、必须是领导者，具备“建设团队的能力”

 

建立信赖关系

 

经营是要靠团队来完成的，自私的领导无法创建成功的团队。自始至终赢得成员的信赖。而构筑信赖的根基，在于你是否是个言行一致、始终如一的人。员工会对一个言行始终一致、信念始终如一的经营者产生尊敬和信赖，继而愿意跟随他全力奋斗。

 

全身心面对员工

 

站在部下的立场上认真倾听，真正为对方着想。在认真倾听、用心理解并接受他们之后，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。管理就是霹雳手段，菩萨心肠——当他们的想法不对时，你就必须指出；如果他们做得不错，或者比以前有进步时，你就要做菩萨，好好表扬他并且说明为什么。领导的工作就是要让员工的未来一片光明。

 

共享目标，责任到人

 

对于一个团队来说，首先要做的就是目标共享。你必须反复传达目标，不厌其烦，直到所有成员都清楚自己的团队以什么为目标。目标一致并不是重点，关键还要看能不能明确一人一责。多人负责，往往就是无人负责。而培养成员的责任意识，就需要经营者为成员赋能，尽可能下放权力，多让成员本人去思考。

 

交托工作并予以评价

 

成功赋能的关键是，不对成员过度指挥。一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气，懂得忍耐。当然，放手并不等于放羊，当成员偏离了根本目标或准则时，你还是要以建议或指导的方式帮助他修正。放手前，必须共享目标愿景；放手后，必须准确传达评价。

 

提出期望，发挥部下长处

 

在对成员委以重任，并放手让他们去做的同时，经营者还要表达自己的期待，把“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给他们。因为，这能激发出成员的工作劲头。人才使用最关键的技巧，就是让成员最大限度发挥出自己的优势，而不是只盯着人的缺点絮絮叨叨。

 

积极肯定多样性

 

人各不相同。肯定多样性，需要人放弃偏执，克服先入为主的观念，根据具体情况，对不同成员给予关怀。但是，任何对多样性的肯定，都是建立在坚守公司本质的、不容让步的基础之上的。

抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革

 

一个团队能够取胜的前提是，全体成员都抱持着强烈的取胜欲望。而这需要领导者身先士卒，取胜的欲望比任何人都要强烈。

 

 

4、必须是为使命而生的人，具备“追求理想能力”

 

不可或缺的使命感

 

公司只有为社会做出贡献，才能得到社会的认可，它的存在才会被社会所允许。没有使命感或抛弃使命感，一味追求金钱，金钱反倒会离去。这并不是漂亮话，而是决定企业生死的根本原则。

 

使命感赋予我们的东西

 

强烈的使命感对人和企业都至关重要，它会带来责任感和职业道德。当人拥有使命感，也就会具备主观能动性和独立的判断标准，不会轻易气馁。对于一个团队来说，使命感能够让人清晰地了解公司是一家什么样的公司，为成员的努力指引方向，吸引更多优秀人才加入。

 

与使命感的绊脚石作斗争

 

使命感不是悠悠闲闲就能贯彻的，工作中充满了使命感的绊脚石，稍有松懈就可能被绊偏离。它需要经营者有意识地进行管理。当经营者发现以下征兆时，就必须立即与之斗争：