国有企业既要就肩负保持社会稳定及国家经济安全的使命，也要实现企业的可持续发展和提升竞争优势。为了实现这个目标。人才的重要性更为彰显，人力资源管理已经成为企业一把手所关心的最重要的议题之一。

目前，国企面临的典型人力资源问题包括：

1、人才短缺：人员短缺或者人才技能不足已经称为国企管理者最为头痛的人力资源问问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物……追根溯源，这些国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制，未能提前储备和培养人才。

2、策略性人力资源管理职能缺失，人力资源管理能力不足：一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而缺乏策略性的人力资源管理；人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继续任划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时，一些国企人才资源管理人员存在知识、技能、经验不足的问题；而各级管理者对人力资源管理重视程度不够，也缺乏管理者必备的人力资源管理技能。

3、缺乏市场化的人力资源管理机制；一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，流动性极低，缺乏市场化的人力资源管理机制。如，一些企业的绩效管理流于形式，考核结果“轮流坐庄”，激励机制还停留在“大锅饭”水平，员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力和压力不足。

面临这些棘手的问题，国企人力资源变革不可待。结合麦肯人力资本管理先进理念及服务国企客户取得的成功经验，提出国企人力资源变革策略。

创新人才管理模式，为企业培养高素质的人才队伍。

在传统的人力资源管理模式中，人力资源管理的重点在于人才的招聘和激励保留环节，而在组织融合、人际关系、工作安排、成就感以及持续的职业发展规划方面往往被忽略。如今，必须创新人才管理模式：在加强选聘和员工保留的同时，注意员工的发展培养、合理配置及有效链接。通过关注这个三个因素，可以帮助国企提高员工能力、获得员工承诺、得到员工之间的沟通协作、从而推动其业绩的提升。

 

图表3：麦肯“人才发展—配置—链接：模型

 

       目前一些大型国企已经成功用“人才发展—配置—链接”理念，通过推行一些措施提升了人才管理水平。如在人才发展方面，根据公司业务重点厘清关键人才队伍，实现人才的提前储备和发展培养；明确员工能力素质要求，设置针对性的分类培训课程，以提升培训效果；由“独木桥”发展为“双轨制”或者多通道的职业发展路径，施行“导师制”和利用多种人才测评工具评估和发展员工等；在人才配置方面，施行轮岗、竞聘上岗制度、人才调配机制、建立同行业子公司人才交流平台等；在人才链接方面，建立行业互动交流平台、员工交流网络平台等。

提升组织人力资源能力，实现人力资源管理模式转变

  企业人力资源管理的定位在不断转变（如下图所示）。目前，大多国企的人力资源管理仍停留在“第一代人力资源管理”，有的企业甚至处于“人力资源管理初级阶段”。这就是要求人力资源管理者在意识上的转变和能力上的提升。

                                   

  图表4：企业资源管理定位转

  国企人力资源管理模式的转变要求国企首先应健全人力资源管理的战略性职能，包括人力资源战略规划功能及关键人才识别和管理等方面，对于低水平、重复性劳动可以采用外包服务；集团公司应明确总部和下属单位人力资源管理模式，总部可建立专业服务中心(COE)和共享服务中心(SSC),并向子公司合理授权，提高人力资源管理效率；另外，应逐步提升各级管理者的人力资源管理水平，让管理者理解和运用人力资源管理的“共同语言”，提升组织人力资源管理能力。

        建立市场化的人力资源激励机制，传递压力，提升活力

        国企应逐步建立市场化的人力资源激励机制，从招聘开始，把握好人才管理的各个环节。如，利用人才测评工具建立科学的人才甄选流程来选拔优秀人才，优秀绩效考核标准和考核主题提升绩效考核的信度和效度，并逐步建立绩效导向文化，建立业绩考核、能力素质、知识经验等多维度的员工评价体系合理评估员工，设立市场化的绩效目标及相应的市场化薪酬水平和付薪机制等。有效的人力资激励机制将使企业人才队伍充满活力，为企业创造最佳业绩。

        打破旧制度，建立新机制势必面临一定的变革阻力。人力资源管理者在推动变革时要获得企业高层的支持、在企业变革内部寻找和培养“变革的种子”，并通过对一个人“胜利成果”的不断宣传和员工沟通来加强变革气氛，获取变革成功。从国际先进企业人力资源发展过程来看，人力资源管理者就是要抓住了变革期的“黄金机会”，勇于承担变革倡导者角色，而由后台支持成功转变为支撑企业业务发展的重要“战略伙伴”，称为企业最高决策者的左膀右臂！