引言

       近些年，国际上企业重组并购风起云涌，陶氏化学和杜邦公司合并，新的陶氏杜邦年度销售额达 770 亿美元，将取代巴斯夫成为第一大化工企业 ；中国化工集团收购先正达，造就了全球农服巨头。据统计，2003 年国务院国资委管理的央企个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消失的 100 家央企大部分都以合并重组的方式进入到了其他的央企。特别是新冠肺炎疫情的爆发，使全球的产业链和供应链产生了巨大的变化，产业链供应链的紧缩将成为必然的趋势，这样就导致企业重组的浪潮会愈演愈烈。将不同区域、不同文化的企业甚至集团重组到一起，如何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经成为企业界必须面对的问题。

 企业整合包含文化、战略、组织、职能、业务等许多方面，需要进行大量的管理和业务变革，是一个庞大的系统工程，而重组过程中的战略构思、各种变革成果的落地及持续推进，必须依靠信息化的手段和工具。因此，信息化对大型集团的支撑作用是至关重要的。

 为避免走入“为信息化而信息化”的误区，企业首先要明确实施信息化的目的，如加强管控、顺畅沟通、增进协同、提升效率、降低成本、提高对市场的反应速度、规范流程和管理等都是可选项。而作为大型集团的首选项应该是管控和协同，否则就失去了组建集团的意义。要通过信息化促进大型集团的管控和协同，应该遵循必要的原则：第一个原则是“集中、统一、标准、共享”的原则，集中就是要采用信息系统集中部署的方式，将所有的系统放在集中的 1 个或几个数据中心，这样可以保证多层级数据的直接穿透，保证数据的真实可靠，而且集中建设可以极大地节约建设费用及运营成本 ；统一就是成员企业必须采用一样的信息系统，避免过多的接口和数据互通的障碍 ；标准是指业务流程和物料编号的标准化，仅以物料标号的标准化为例，国际上很多知名的跨国公司初期没有建立标准的物料编号体系，最后都花费了上亿的资金及大量的人力进行重整 ；共享就是要做到资源和数据的共享。第二个原则是要做到信息化和业务有机融合，避免两张皮。在信息化建设初期，可以优选当前急需解决的财务集中、集中采购、统一销售等1~2 项重点业务，与信息系统的实施同步进行变革，达到相互促进的作用。第三个原则是长期目标和短期获益相结合，信息化建设是一项长期工作，短期内很难取得显像的成果，为避免领导对信息化失去信心，可以选择对现场改善有巨大作用的精益生产或六西格玛管理同步推进。下文将重点介绍大型集团协同办公平台的建设方法和步骤。

1 提升集团管控能力的协同办公平台建设背景

1.1   推进企业整合，实现一体化运作的需要

       某集团是多家大型公司重组基础上新设立的集团公司，主要依靠国内外并购重组的方式实现规模的扩张和行业内整合。自成立以来，先后并购重组了 40 家企业（含5 家海外企业）。拥有 6 家二级事业部公司、3 家在京直管单位，所属生产经营企业 100 多家，多家科研、设计院所，分布在全国 30 个省份 ；在 140 个国家和地区建立了营销网络体系。持续不断的并购活动，迅速地扩大了业务范围和经营规模，但同时也使得管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现了很多无法避免的现实问题，其中突出表现为“集而不团、管而不控”、“收放两难、集分失衡”、“流程过长、信息不畅”、“文化迥异、联而不合”等。

1.2 促进内部协同，发挥整体优势的需要

       该集团所属企业覆盖了石油化工产业链的各个环节，组建之初共有 13 个业务板块，各板块之间、各企业之间存在内部需求，有些业务方面存在一定的协同效应，但是由于不同企业之间的业务和资源仍未实现有效整合，管理组织没有横向沟通机制，很难发挥协同效应。例如，在原材料采购领域，针对部分大宗原材料没有实现集中采购、集合竞价，规模效应未能显现。仅煤炭采购采购总量就多达 900 多万吨，费用总额超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采购的价格就差别很大。有的企业在销售渠道未能整合，还可能存在同业竞争、相互压价情况竞相出现。该集团先后启动了采购变革和销售变革等管理变革项目，但是变革成果无法通过信息系统固化，管理变革项目的成果无法有效落地实施。

1.3 控制经营风险，促进企业规范发展的需要

       由于成立时间短，扩张步伐较快，该集团全面风险防范的需求也日益迫切。该集团也加强了风险防控体系的顶层制度建设，包括完善规章制度、执行“三重一大”集体决策制度和开展全面风险管理等，但是由于企业数量多，地域分布广，缺乏统一的信息平台和管理手段，使得企业的经营风险防范和控制仍然不够完善。从集团监管层面来说，由于缺少流程规范和信息化工具，企业内部信息的不透明、不对称和不集成的情况也时有出现。出于各自的利益，各部门间不愿意及时提供相关信息，形成“信息孤岛”，企业各层面都在截留数据，即使虚假数据也无法纠错，使汇总起来的信息失真。集团总部无法及时、准确了解企业生产经营过程中的重要信息，给集团管控和风险防范带来潜在隐患。

2 提升集团管控能力的协同办公平台建设内涵和做法

2.1 协同办公平台的内涵

       集团型企业的协同管理是指公司各职能部门和各级企业在公司治理的基础上，围绕集团整体利益最大化的共同目标，上下联动、相互协作、良性互动，最终实现企业集团管理水平提升、资源优化配置、以及效益增值。实施协同管理，需要有一个信息平台，能将所有的“协同”信息及时提供给“协同”工作的各主体，以让各类活动达到协调互补，实现整体效益的最大化。

       该集团协同办公平台建设的内涵就是按照集团管控要求，借鉴国际最佳实践，以集团总部价值创造和集团内部协同效应为导向，明确集团管控模式，重组业务板块，优化资源配置 ；完善组织结构，强化总部职能 ；再造管理流程，发挥业务协同效应 ；并通过信息技术，构建信息管理平台，固化管理变革成果，强化总部职能作用，提升资源配置能力，发挥业务协同效应，控制生产经营风险，促进组织文化融合，最终实现集团的一体化运作，达到集团整体利益最大化。

2.2 建立协同办公平台建设目标和原则

       该集团协同办公平台建设的目标是 ：以集团总部价值创造和集团内部协同效应为导向，协同办公平台为支撑，管理信息系统为手段，最终实现全集团的一体化运作和整体利益最大化。该集团确定了“要整体最优、不要局部最大”、“标准化兼顾个性化”、“强势推动与变革稳定”的实施原则。

2.3 建立管控体系

      （1）确定集团管控的基本方式。该集团实施的是战略管控，主要通过宏观调控、资源整合和管理变革等方式对集团的发展进行统一管控，以实现各企业成员的协同发展。宏观调控就是通过战略规划、项目审批和信贷担保等“看得见的手”对下属企业的发展进行调控，以保证其按照集团既定的战略方向发展。资源整合是指通过协同办公平台搭建集团统一的财务集中平台、人力资源管理平台、研发平台、IT 服务平台和供应链管理平台为下属企业服务。

      （2）合理界定集团总部的职能定位。为了实现管控目标，该集团确定通过职能管控和制度建设，加强集团总部的战略规划、投资管理、兼并收购、研发和运营优化等五大核心职能建设。而制度建设则通过集团统一的、标准化的行为规范来设计完善的管理流程、规章制度和任务标准体系，规范各级单位的行为与集团的战略方向保持一致。

      （3）调整集团总部机构。集团总部从 14 个职能部门调整为 9 个职能部门、1 个服务部门，人员由 156 人减至 93 人。从集团管控的治理、管理和组织三个层面构建了集团的管控体系。

2.4 完善组织结构

       针对历史原因形成的业务交叉、布局不合理等问题，该集团按照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组各业务板块，优化组织结构，13 个板块缩减为 6个业务板块，进一步完善了业务布局，各业务板块特色明显，实现了集约化优势。通过三级以下企业清理，企业纵向层级从过去的 6 级减成 3 级。先后清理三级以下企业 500 多家。

2.5 优化管理流程

 为了发挥协同效应，实现集团整体利益最大化，该集团对核心的流程进行了优化，消除部门界线，实现组织之间的横向连接。根据集团五大核心业务职能的要求，重新设计了集团总体流程框架体系，重点优化了运营、投资、战略和研发等核心管理流程。如针对运营管理中的原材料采购，重新设计了煤炭集中采购的流程框架体系，包括采购组织、采购策略和采购流程，将原来分散的、各自为政的煤炭采购行为进行集中管控，通过协同办公平台建立了全系统统一的煤炭集中采购流程，以保证集中采购目标的实现。

2.6 构建协同办公平台

 为了支撑集团管控需求，固化管理变革成果，该集团构建了符合自身需求的“门户导向、流程驱动”的协同办公平台信息系统。门户导向就是通过软件，搭建协同办公平台系统的统一入口，实现各业务系统的统一应用入口、人员账户的统一管理和单点登录。千多个流程。开创了国内先河。在系统建设的过程中，该集团按照“以点带面”的实施模式，逐步推进项目建设。在系统的实施过程中先试点 1 家（集团总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成功的基础上再快速推广到所有三级企业，最终在国内率先实现了自主设计的多层级链状组织集中管理信息系统的建设。整个协同办公平台信息系统建设历时 3年，共计实施全国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万 3千多个流程。开创了国内先河。

2.7 促进协同办公平台的深入应用

       流程及业务变革会改变企业的传统习惯乃至利益格局，从而会产生一些抵触情绪，所以系统上线后的持续应用就变得尤为重要。该集团领导率先使用系统处理日常审批事务，发送商务邮件，不再接受线下报告、线外邮件，主动成为系统的实践者，从而有效地推动了系统在领导层的使用。集团管理部门在系统上线后，进行上线企业“回头看”的考核评比活动，定期发布系统使用数据，在全系统的工作大会上发布系统使用情况进行评比和排序，有效推动了系统在全集团的使用。

3 提升集团管控能力的协同办公平台建设效果

3.1 建立了集团一体化协同运作平台

 通过协同办公平台建设，该集团调整了业务结构，形成了化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、农药及中间体、轮胎及橡胶制品、化工装备等六大业务板块。各业务板块得到加强，优势更加集中，主业更加突出，充分体现了集团的规模化优势和产业协同效应，促进了集团的一体化运作，保证了集团总体利益最优。

 通过加强集团总部的战略规划、投资管理、兼并收购、业务寻发和运营优化等五大核心职能的建设，完善了集团总部的组织结构，搭建了集团总部在战略、财务、人力、研发、IT 和供应链方面的运作平台。实现了全集团的煤炭集中采购，年节省煤炭采购费用 5600 多万元 ；天然胶的集中采购，有效降低了采购成本，年节省资金 7 千多万元。通过组建财务公司，实行资金集中管理，提高了资金使用效率，防范了经营风险，年节省财务费用 1 亿多元。组建唯一的数据中心，为全集团的信息系统提供了共享服务，提高了 IT 运维能力，减少了重复投资，完善了 IT 组织建设。保障了全集团的一体化运作，发挥了业务协同效应，实现了集团整体利益最大化。

3.2 提升了集团管控能力和管理水平

      通过实施协同办公平台，推动了管理变革，固化了管理变革成果，加强了集中管控能力。一是固化了组织结构优化的结果，保障了变革成果的落地实施。二是建立了集团统一的流程标准体系，实现了对各级企业和各业务、岗位、流程的全面覆盖，充分发挥了流程标准化在集团管控中的基础性作用。三是提升了企业精细化管理。例如通过标准的流程效益分析，能够统计分析集团1 万 3 千个业务流程每月的发起量和结束量，并能进一步分析各业务在每年中的变化和波动情况，发现问题、督办积压，提高了各业务部门工作的计划性，进一步提高了工作效率。四是提高了信息化管理水平。解决了集团总部之间由于流程不顺畅导致纵向信息沟通和交互困难，规范的业务流程、标准的数据格式、集中的部署方式，消除了企业之间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企业经营风险

      通过协同办公平台构建了以流程控制为主的投资决策体系，建立了科学系统的投资决策流程，规范了投资行为，控制了投资风险，进一步加强了投资管理，有效地杜绝了“先建后批”等各种违规行为的出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标准化的数据格式及表单样式，规范了财务管理，控制了经营风险。通过协同办公平台的集中招标功能，保障所有重点项目均通过协同办公平台进行招标，提高了招标工作的透明性，降低了采购风险。

4 结语

      综上所述，大型集团由于其组建历史、组建的形式、管控方式以及业务特点的不同，对信息化的需求也不同。但毋庸置疑的是，管控和协同是多数大型集团都要认真考虑的问题。企业应用的信息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同都有不同的支撑作用，全部实施肯定效果最佳。但是，如果大型集团处于组建初期，需要在最短的时间实现管控协同，统一的协同办公系统（OA）无疑是最佳选择。另外，“集中、统一、标准、共享”的原则对所有大型集团都有很好的借鉴作用。