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“从优秀到卓越”,评云南首家世界500强企业
来源 Source:麦肯咨询 唐宸        日期 Date:2023-07-18        点击 Hits:561

 

2021年,云南省投资控股集团有限公司(以下简称云投集团)成功荣登《财富》世界500强榜单,位列第471位。这一里程碑式的成就标志着云南省首次涌现出一家世界500强企业。2022年,云投集团再度入选世界500强,排名上升至第447位,这一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上的重要里程碑。然而,云投集团是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢?

作为云南省属大型企业,云投集团是云南省经济稳定发展的重要支柱,凭借明显的资金、技术和规模优势在行业中占据显要地位。在行业资源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用方面,云投集团展现出强大的能力。云投集团已成为云南省现代产业发展的顶梁柱。

文章旨在探讨云投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越,若已跨越,则深入分析其关键成功路径;若还未实现跨越,则探索其潜在的跨越之道。无论何种情况,这些研究成果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考,助力实现国企的高质量发展。 

一、研究方法和结论

在介绍文章研究方法之前,先介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》(英文书名“Good to Great”)的独特之处。本书是一本不可或缺的经典著作,与中文书名不太一样,这本书其实探讨的是一家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越,这里的“good”并非我们理解的“优秀”,可以理解为有一定成绩,但仍处于平庸状态。与通常的商业畅销书研究明星企业的兴起历程并总结其成功原因不同,本书提供了一种严谨的方法,通过分析和揭示那些实现成功跨越的企业的共同特征,提出企业“从优秀到卓越”必备的管理要素。

柯林斯团队采用了独特的研究方法:一是严格界定“Good to Great”的标准:公司要有30年以上的历史,前15年,累积股票收益率要小于或等于市场平均水平(足够平庸);而后15年,累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍以上(足够卓越)。

二是精心挑选出两组对照公司,设置对照组。第一组从来没有实现跨越;第二组是未能保持卓越的公司,昙花一现。柯林斯团队的任务,就是要找出究竟有哪些管理要素,是实现跨越的公司都具备的,同时两组对照公司都不具备。整个研究工作耗时5年,他们最终得出一个激动人心的结论:“从优秀到卓越”,确实是有章可循的。

我们选取云投集团作为研究对象的原因,一是云投集团是云南省首家“世界500强”企业,具有较强的代表性;二是云投集团具备省属国企普遍的特点,具有较大的参考性;三是云投集团已有26年的发展历史,具有较长周期,其发展排除偶然的运气成分,以及个别领导人的因素。

鉴于2007年由云南省开发投资有限公司更名为云投集团,集团定位也随之改变,故我们选取2008-2022年《财富》世界500强榜单中分布在中国的企业(包括中国香港和中国台湾),计算它们的净资产收益率ROE的中位值作为市场水平,用云投集团的ROE与之对比。

借鉴柯林斯的标准,我们界定“从优秀到卓越”的标准是:前8年(2007-2014年)公司的ROE必须小于或等于市场ROE的中位值;后7年(2015-2021年)公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件,说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。





根据研究发现,云投集团在这15年的发展历程中,未能跨越至卓越的状态,始终停留在“good”水平上。与市场中位值相比,云投集团跨越卓越之路还很遥远,亟需在关键要素上进行深入思考和重大改进。





用云投集团营收增长率与世界500强分布在中国的企业的营收增长率对比发现,云投集团在2007-2014年排名稳定靠前,营收也处于高速增长阶段。2014年以后,营收增速变慢,排名较为波动。





 

用云投集团净利润增长率与世界500强分布在中国的企业的净利润增长率对比发现,云投集团净利润增长率较为波动,在2007-2011年这个阶段,排名靠前。而2011年之后,排名较为波动,净利润增速不稳定。

二、云投集团现状分析

云投集团是云南省政府的投资主体、融资平台和经营实体,经营业务范围包括经营和管理省级基本建设资金和省级专项建设基金,投资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文化旅游等多个领域。 

(一)业务布局多元不相关

云投集团三大收入来源是商贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主要由云南能投下属的云南能投物流有限公司、云南能投对外能源合作开发有限公司和云南能源达进出口有限公司负责运营,开展的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长,但各产品毛利率仍处于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业务由贵研铂业负责运营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经营主体主要包括云南石化下属云南云投版纳石化有限责任公司和云投中裕能源。云南石化贸易业务毛利率低,加之负债水平较高,2021 年仍为亏损状态。





由于其主营业务多元不相关,以及涉足行业的广泛性和企业数量的多样性,导致决策链条冗长,面临巨大的管理压力。同时对多元业务的管控较为行政化,放权授权机制欠缺。此外,主营业务的毛利率较低,市场竞争力较弱,许多业务虽然增加了收入,但未能实现相应的利润增长。 

(二)贡献经营性现金流的产业有限

值得注意的是,云投集团未向云南能投、贵研铂业、戎合控股(2023年已出让)、云南金控、股权公司派驻董事和高级管理人员,因此对上述公司管控能力一般。剥离这些公司后,云投集团实力大打折扣。云南旅投、云南数投自 2020 年起持续呈亏损状态,云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损状态。云南铁投或是云投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现,云南能投集团对云投集团经营性现金流净额贡献较大,贡献率连续5年超过55%,云南能投是云投集团主要的经营性现金流来源。若再剔除其他管控能力一般的公司,可以预见,云投集团的自身的造血能力弱,经营性现金流不佳。




(三)吸引产业领军人物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有广泛多元的覆盖,但根据过往招聘信息分析,其市场化方式吸引产业领军人物的做法相对较少,同时其激励约束机制也显得相对滞后。考虑到云投集团所涉及的业务多为市场化业务,并面临充分竞争的市场,为了承担省属国企的功能定位,必须进行相应调整。这包括采用市场化的方式选聘领导人,建设高水平的人才高地,摒弃行政化的观念,不受论资排辈的约束,真正落实“职业经理人赛马不相马”的机制。

云投集团的企业负责人应该是最懂产业运营的资深经理人,必须以选贤任能为原则,全球招募行业领军人物,彰显国企的担当精神,实现高质量的转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的研究,确定了企业实现跨越的关键要素,分别是第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。针对云投集团,我们可以探讨如何应用这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一:培养企业家精神,建设职业化团队

从根本来说,人事决策对企业的影响力最大,决定生产力的是人,国企领导人是企业的塑造师,也是企业的天花板。具有企业家精神的领导,对应的关键词就是第五级经理人,也就是处于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的商界精英完全不同,他们一般都具有双重人格特质:极度谦逊的为人和极度坚定的意志


极度谦逊的为人,意味着不以自我为中心,不会自我膨胀,所追求的是实现崇高的目标,而不是个人的财富和名气;

极度坚定的意志,意味着他有极强的自我驱动力,有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这种人格特质造就了一种独特的归因模式:取得成功时把功劳归于别人或者运气,遇到挫折时从自己身上找原因。

在现代企业管理中,第5级经理人是通过阶梯式培养来发展的。企业采用逐级培养的方式,从第1级到第5级逐步提升,形成了一个相互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企业高层管理团队的稳定性和连续性,同时为组织内部培养和选拔高素质的领导人才提供了有效的机制和平台。 

案例一:GE的人才战略

美国通用电气公司(General Electric,简称GE)作为百年企业,积淀了众多辉煌成就,其成功的背后离不开卓越的人才战略。多年来,GE始终注重人才的培养和发展,这一持续而专注的战略投入为其取得了显著的业绩。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力量,使其能够在不断变革的市场竞争中保持领先地位,持续拓展业务领域,为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

培养长期稳定的公司领导层,是GE公司能够持续快速发展的关键。GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是:

一是精干高效;

二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的,具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式;

三是授权到位。公司班子领导成员各负其责,各司其职,每个成员都集中精力管好自己负责的工作;

四是相对稳定,每位董事长平均任职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层管理人才上,舍得花本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的培训,总共培训了约6000名高级管理人员。

第一个层次,是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员,为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才;

第二个层次,是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员,为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才;

第三个层次,是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员,为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔”式的人才培训结构,培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍,特别是各部门的CEO 

跨越之道二:高度聚焦主业,发挥核心优势

第二个关键因素是专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现,那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行多个任务,但由于缺乏一致性和耐心,最终导致失败。而卓越的公司则专注于一项重大任务,并坚持不懈地追求。虽然这看起来很简单,但实际上需要从三个方面进行深入思考:

一是我们需要确定自己最擅长的事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势进行准确定位,明确在哪个领域具有独特的竞争优势。

二是我们需要确定对什么事情最感兴趣。这涉及到组织的价值观和使命,以及领导者和团队成员的兴趣和激情所在。通过与组织的愿景和目标相契合,可以增强团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考如何从这项任务中获得最大回报。这需要进行全面的战略规划和资源分配,以确保在实施过程中能够最大限度地实现经济和社会效益。同时,还需要考虑如何持续创新和优化,以提高任务执行的效率和成果。



这三个问题就像是三个圆环,企业最应该去干的那一件大事,就是这三个圆环的交集。 

案例二:迪士尼的幸福产业体系

迪士尼公司的产业逻辑是一个开放而又立体交叉的模式,以动漫影视为龙头,将相关业务迅速扩展到其他领域,构成了迪士尼的产业链身部分,进而发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似多元分散,实则是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累,将这些IP运用到各个领域,包括电影、电视剧、主题公园、游戏、消费品等,形成了一个完整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下四个特点:

一是内容为王,迪士尼拥有超过 2000 个角色和无数故事,涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观众,通过优秀的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度,迪士尼利用怀旧营销和情感连接来培养用户对其品牌的认同和喜爱,通过多种体验方式来满足用户的需求和期望。

三是多元化收入,迪士尼通过不同的业务领域和渠道来实现其内容和 IP 的多次变现,形成了稳定而持续的收入来源。

四是战略收购,迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业等知名公司来扩大其内容库和市场份额,增强其竞争力和创新力。 

跨越之道三:构建系统业务逻辑,打造飞轮效应

第三个关键因素,就是飞轮效应,它是实现跨越的动力机制。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地推动轮子,是所有努力的合力最终让轮子飞转起来。这些变革不是声势浩大的宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新领域等,而是悄然发生的,有可能连当事人都没有发觉。

案例三:亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上市开始,公司连续十多年处于亏损状态,直到2015年才开始盈利。在此之后,亚马逊市值迅速增长。

亚马逊通过坚持重视客户体验、培育第三方卖家、提供云服务等费力的策略,构建了一个完整而庞大的业务逻辑,这在很长一段时间内并未带来现金收入。这些策略相互协作,默默积累动量,最终使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。



 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要素组成:

一是客户体验:通过提供便捷的购物体验、广泛的商品选择、高品质的服务以及快速的配送,吸引更多的客户。

二是丰富的产品与服务:通过不断扩展产品和服务,满足用户多样化的需求,进一步增强客户黏性和忠诚度。

三是引入第三方卖家:亚马逊积极吸引第三方卖家加入平台,丰富商品种类,扩大产品选择,增加销售额,形成良性循环。 

综上所述,本文采用《从优秀到卓越》的研究方法,对云投集团的现状进行了分析。尽管云投集团还未实现“从优秀到卓越”的跨越,但作为云南省极具代表性的企业,我们深入探讨了其潜在的跨越之道,旨在为云南省其他国企提供宝贵的借鉴和参考,为云南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出贡献。