1

方向没有绝对正确，只有大致正确

 

一个公司在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。

 

我们都不是先知，无论是我们的生活还是从事的事业，大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？

 

一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：

① 王安因为不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭；

 

80年代初，王安靠在计算机领域掌握的先进技术成为全球第五富翁和华人首富，被认为是第一个全球意义上的华人企业家，连微软公司的比尔·盖茨都说，如果王安能完成公司的战略转折的话，就不会有他的微软公司，自己现在可能就是个数学家或律师。

 

但王安不主张开放投资，也不相信美国的公司制度，他多次表示，“因为我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有机会证明他们管理公司的能力”。但遗憾的是，他的接班人没有抵挡住其他新兴IT企业的竞争。

 

——摘自2010年10月8日出版的《环球时报》第7版《大交班考验中国家族企业》一文

 

② 柯达因为不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；

③ Nokia手机王国因为不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；

④ 微软因为一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。

 

多少大公司倒在方向大致不正确的路上！

 

其实，人类的进化也是方向大致正确的结果。

 

我们可能都看过下面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环扣一环地进化到现代直立人。

 

但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。

 

从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，环环相扣，进化更像是一棵树上的树杈，不断地发散。

 

即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝，都代表了人类进化中的一个支系，但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。

 

在已有发现的化石中，可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多，其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉，是人类进化的旁支。

 

进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。

 

人类文明发展到现在，未来更是充满不确定性。

 

在面向数字化社会、智能化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。

 

战略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。

 

2

成功最大的敌人，是没有立刻行动

 

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。

 

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。

 

与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。

 

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。

 

这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：

 

① 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；

② 为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；

③ 面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；

④ 方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。

 

在这个过程中，组织充满活力就份外关键。

 

任总前一段和我们思想研究院对话时说：

做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。

 

军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

 

成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。

 

对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

 

阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：

“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”

 

华为的发展过程何尝不是如此？

 

3

“取乎其上”就是大致方向正确

 

华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来。

① 我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；

② 我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；

③ 我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

 

可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。

 

之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。

 

回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。

 

华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。 

 

回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。

 

但华为手机怎么就成功了呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变。

 

然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。 

 

老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。

 

我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。

 

我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。

 

华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。

 

我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。

 

战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。

华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。

 

任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？

因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

 

因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。

 

4

什么是组织充满活力？

 

组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。

也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。 

 

多么清晰、完美的分工！

 

但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。

 

为什么我特别提出决策团队的充满活力？

 

就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

 

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

 

我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

 

在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

 

因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬，评审、评审、再评审。

 

比如：

 

① 做没做过市场调查？

② 做没做过客户访谈？

③ 有没有做过友商分析？

④ 何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

⑤ 对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？

⑥ 何以证明你的价值是超预期的？

⑦ 何以证明你的预设就是正确的？

⑧ 你的收入、利润、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？你怎么保证出现偏差之后进行调整？

……

 

汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

 

其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

 

这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。

 

绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。

创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

 

这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

 

5

什么是决策组织

 

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主管组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段。

 

在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。

 

这就好像一个精英小团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。

 

借用克劳塞维茨一句名言：面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。

第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；

第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。

 

对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。

 

消费正在全面升级，传统品类的边界正在逐渐消融，而新的场景化品类正在重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜生的快速发展就是一大例证。

 

时代充满变数，品类化决策和品牌化决策成为用户心智的第一入口。基于此，品牌成为新商业的第一因。如何在新形势下构建合适的品牌战略？成为企业家必须要思考的一个问题。（本文完）