1、战略于组织：

“ 商场如战场”，战略的本质就是让企业在竞争中胜出。因此，战略于组织来讲，是极为重要的决策。制定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对组织挑战很大，因此要仰赖组织强有力的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。在许多企业，领导者花许多精力指挥运营效益, 而非考虑战略。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称，最终构建企业可持续性的竞争优势。

世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己的长期合作的著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制定战略时机：

战略是企业发展中永恒的主题！通常，以下两种情况是组织制定或调整战略的最佳时机：第一种情况，企业面对行业的快速发展或较大的市场拓展空间；第二种情况，企业面临发展的瓶颈或行业的萎缩、衰退。在第一种情况制定战略的企业，通常是主动的，因为管理的变革需要成本和优秀的人才。唯有组织业绩出众，方能拥有与战略相匹配的资源。

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。” 因此，成功的企业在不断修炼：由内到外，由战略到战术，牢牢掌握竞争的主动权，在变革与创新中成长。

3、行业专家不能替代咨询公司或咨询顾问

关于战略咨询，存在许多误区。总结起来，就是两个极端：一个极端认为，企业只需花上一笔钱，咨询公司就给出战略的答案；另一个极端则认为，咨询公司不懂行业，根本不可能帮他们制定战略。其实，许多国际知名企业，如五百强的多数企业，都曾请过咨询顾问。那么，在这些公司，行业经验丰富的专家太多了，为什么还要请咨询顾问。他们可能有着行业内最牛的技术专家，最牛的管理人才，最牛的营销人才。为什么有丰富的行业经验了，还要寻求咨询公司的支持？

首先，要强调的是，一家专业的咨询机构不会定位于“为客户制定战略或管理体系”，而是“帮助或协助客户制定战略或管理体系”。在任何管理变革中，客户是“主体”，咨询公司是“辅助”。如果角色相反，甲乙双方均会付出较大的代价。既然咨询公司是“辅助”，为何咨询的费用如此贵？答案有三点：第一、一家专业的咨询公司最大的资本或竞争优势不是货币资本，而是顾问团队。一个优秀的顾问均来自于多年的职业磨砺与管理实践，他们的价值是由若干家企业的成败经验构成，符合顾问的特质要求的人很少，是稀缺资源。顾问的报酬构成了咨询公司最大的成本；第二，任何顾问的经验与知识结构相对于客户的问题而言，往往是不足的。因此，一个好的咨询成果通常来自于一个顾问团队的紧密合作。尤其是战略咨询，绝非二、三个专家所能。第三、由于咨询的不可复制性，咨询公司一旦接受了客户委托，那就意味着在同一时期，这批顾问不能再接其他单子。这对于咨询公司而言，就是机会成本。因此，大牌的公司会拒绝低于200万的咨询单。

其次，作为专业的公司，咨询公司拥有不少专业的工具与方法，可以帮助客户更好的洞察、分析并界定问题。同时，通过专业的工具，咨询顾问把问题解决的过程变成一种系统思考，把表象的问题归结为管理的本质，让客户在未来管理中获得系统思考的能力。

再者，在有悠久历史的组织里，管理变革往往是很敏感的，借助第三方一个客观、公正的角度，采取一些策略，帮助企业化解矛盾，促进变革。尽管我们认为，咨询实际是法人意志的澄清。但此意志的澄清与表达需要一些有效的形式与策略。咨询公司的独立身份，会比内部人更客观、敏感、公正。内部的专家或管理者往往受组织文化的约束。企业都是有层级的，个人的知识传递成为组织的知识效果是递减的。很多时候，个人丰富的行业经验很难有机会完全转换成组织的知识。这时候，尽管企业里有很多经验丰富的人，但还是需要“外来的和尚”整合这些人的经验并提升。当外部咨询顾问失去其独立性时，其价值也就自然打折。去年，在服务中遇到过这样的企业老板，他企业的管理很是混乱，由于嫌咨询费用相对较高，为了省钱，干脆把我们咨询公司的一项目经理挖过去。但是挖过去之后，发现不对，咨询顾问不过尔尔。为什么咨询顾问失去顾问身份后会困难重重？一旦失去独立身份，咨询顾问就很难协助企业跳出庐山，看到真面目了。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大，战略咨询理当慎重！中国乃至全球，众企业对战略咨询褒贬不一，成与败的案例均有。战略咨询是咨询中最富有挑战的项目，它对咨询机构的资源提出非常高的要求。