摘要：价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

1.价值管理的定义

美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。

2.价值管理的本质

价值＝收入－（成本＋费用）

价值的最大化就是价值管理的最终目的。

3.价值管理的作用

价值管理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从而提高公司的股市表现，为公司的股东创造更多的价值。

企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。但是，企业中长期沿用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造的价值。这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本资本的成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本资本的成本。  

从整体上看，公司运作所需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，两者的使用都不是免费的。债务资本的所有者即债权人要求公司定期支付利息，这是一种显性的资本成本；股本资本的所有者即股东则要求公司提供一定的资本回报，这是隐性的资本成本，但却是客观存在的。因为投入公司的股本资本也可以投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的资本回报必须大于或等于其机会成本，否则就会将资本投向其他项目。由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相近的其他项目所能获得的收益。因此在考虑股本资本成本的情况下，公司每年为股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值的表达式，我们就可以看出差别主要在于是否考虑股本资本的机会成本。只有考虑了股本资本的机会成本，才能真正反映出是否为股东创造了价值。例如某公司今年收入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用为850万。同期市场上的资本成本为10％，按传统的计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的成本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传统方法下为股东创造的价值在新的方法下就可能是在破坏股东的价值。

4.价值管理的操作

采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。

主要的工作包括帮助我们的客户通过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（Value Driver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而建立可供管理层控制的关键业绩指标体系，以及整合了关键业绩指标体系的报告、计划和控制系统及企业的薪酬激励体系。

拿一个旅游集团公司作例，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店。面临的危机：集团内部各营运部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门认为自己向旅游营运部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面临不公平的亏损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员像消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润增长缓慢，股票表现差强人意，股东对公司经营管理状况的不满与日俱增。

当务之急是帮助企业建立一个以价值为导向的管理控制系统，引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目标，从而支持企业在未来成为"业内一流价值创造者"。

任务是通过三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基础上画出整个公司的价值创造树，并基于价值创造树定义每个业务单元的关键价值驱动因素（value driver）和关键业绩指标；第二步是找出集团内部的价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定整个集团层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案，以及就这些方案和资本市场进行有效沟通。 

 

价值驱动因素

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。

● 定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。

● 评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。

接下来要评估集团的整体权益资本价值，以及各细分部分对整体价值创造的贡献。未来创造的股东价值将被层层细分，由具体的业务单元来承担。

● 形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素(value driver)。

● 评估管理要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能优先关注重要问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体的权益价值。

在完成第一步骤的工作后，着手分析集团内部的价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并制定整个集团层面上的关键业绩指标。

接下来的工作是制定整个集团的关键业绩指标。小组成员对所有细分部门的价值驱动因素进行灵敏度分析，根据各价值驱动因素对于整个集团EVA变化1%的影响进行排序，从而确定整个集团最重要的价值驱动因素，即关键业绩指标。

● 定义战略差距。

● 制定可执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值差距。通过与竞争对手在各项关键业绩指标上的比较，行动小组了解到集团和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执行的战略方案，还需要持续不断与资本市场沟通，说故事（equity story）。沟通是为了让市场对公司未来价值创造能力有良好的预期。公司如果能让股东和投资者相信，公司未来有巨大的价值增长潜力，公司的股价表现就会在业内上市公司中保持优势，树立良好的声誉。

推荐价值导向的管理控制体系，因为这能够帮助企业明确其经营目标--创造经济价值实现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理者将对公司内部不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。