什么促成组织的成功？本人认为，是正确的战略与匹配的组织能力互动的结果。纵观商界，有雄心抱负或雄伟目标的企业比比皆是，真正成功者却寥寥无几。究其缘由,失败的关键在于缺乏与目标或梦想相配称的组织能力。事实上，各级经理人的领导力是构成组织能力最为重要的部分。关于领导力，古人有 “良将入军，旌旗变色，兵随将转”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。事实上，缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战。既然领导力作为组织重要的能力，那企业在发展领导力方面，现状如何？有什么策略？

现状一，重视不够，投入有限

不少传统的组织，由于对领导力在企业发展中意义认识不足，在人力资源管理中，很少把发展领导力作为一项重要的工作来抓。首先，组织极少会把领导力发展作为一个重要的任务进行规划及培育；其次，虽然培训不少，但多数是操作技能、专业技术方面的内容，极少有针对不同层面经理人的领导力发展的训练项目。有少数企业也重视经理人的领导力，但也就是一年安排1—2天的课程，组织在这方面的投入严重不足。结果便是组织执行力差、员工流失率高、新业务由于缺乏胜任的经理人才无疾而终。

现状二，手段粗放，成效不佳。

经理人的领导力发展，需要有科学合理的规划及执行。作为经理人的关键素质，领导力的培育与发展绝非一朝一夕之事，需要企业系统思考、及早培育、精心管理。其中，包括发现高潜质员工、利用混合的手段培育高潜质员工、定期评价发展效果。但多数组织由于缺乏这方面的专业人才，很难为组织提供领导力发展的策略建议，仅是采取较为主观的、粗放的方法来评价、提拔、任用经理人。多数情况，均是抱佛脚的态度，在业务急需时，临时任命经理人，潜藏巨大的用人风险。结果往往是临危受命的经理人很难胜任重要的岗位。

根据麦肯发展中心的实践经验，我们认为组织可以遵循以下的策略建议来发展领导力，加速组织能力建设：

策略建议一：结合业务发展目标,制定各级经理人领导力发展计划

领导力的发展对象,不仅有中层经理及基层主管,尤为重要的是高阶经理。唯有从上到下的改善与提高，领导力才有可能深入并渗透到组织每个角落，最终成为组织核心的价值与行为风格。因此，企业需要结合业务重点，制定覆盖组织各级经理人的领导力发展项目计划。

策略建议二：使用多种评价及发展手段,加速经理人领导力的发展

评价是领导力发展的基础工作。常用的评价工具有角色演练、无领导小组讨论、性格测试、结构化面试、公文框测试，通过多种方式，让组织对每个经理人的领导力有清晰的认识，为经理人制定个人领导力发展计划提供依据。

目前，国际、国内发展领导力的手段很多，有课程训练、360°评价、教练辅导、短期项目、挑战性任务等，企业应结合自己的文化，混合使用以上各种发展手段，以确保发展计划的成效性。

总之，企业需要加大对领导力的投入，找到行之有效的方法。有效的方法可以储备具有适当动机、经验和技能的领导者，当企业需要时，能够有人立即走马上任，担当责任。