随着国有企业经济体制改革的深化，国企的规模、实力、创新能力不断迈上新台阶。但在一些核心指标上仍和世界一流企业有着不小差距，想要缩小这种差距，对标管理是一种非常有效的手段。通过阐释优秀企业管理体系和企业项目化管理范式理论，结合国有企业管理现状，明晰国有企业管理水平提升路径，对推动国有企业深化改革，提升实力具有重要的理论和实践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式的竞争优势

随着新加坡政府经济转型和产业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将公司定位为根据商业原则运作的投资公司，以追求盈利为最高宗旨，淡马锡转型为商业投资公司和主权财富基金。淡马锡商业模式起点从集聚向联盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式层级高，极具前瞻性、先进性和竞争优势。

二、管控模式的化繁为简

淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董事会独立于管理层，董事会依据公司法对战略预算、重大投融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等重大事项保留决策权。董事会下设委员会，有独立信息渠道协助决策，选派淡联企业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控需要等。淡马锡管控以产权关系为纽带，通过淡联企业公司治理方式实现，管理层级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司无休止的争议和内耗，可复制的董事会制度使得集团管控化繁为简。 

三、总部经济价值的明确定位

淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部专注于互联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投资组合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权直接决定管理层的去留，淡联企业作为独立法人主体，直接对股东回报负责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪酬结构多元，除了提供有竞争力的基本薪酬之外，还有短期、中期、长期和实践利益共享激励机制。短期激励是年度现金花红，取决于年度业绩目标完成情况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取决与员工某个时期的相对贡献。长期激励是员工可能获得联合投资单位以绩效或者时间为兑换条件的奖励。在实践利益共享部分，如淡马锡某个时期投资回报较低，员工负数财富增值可结转至下一年度，与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员工的奖励制度与股东利益一致，共同分享收益，共同承担损失；注重业绩导向，通过短中长期激励组合满足企业和员工的多元需求；重视正负向激励并轨方式，如保留在财富增值储备账户中延迟发放的花红，会因公司投资组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如个人财富增值花红储备账户结余为正数时，高级管理层将获得不超过三分之一的现金奖励，中层员工提现比例为二分之一，其他员工提现比例为三分之二。 

深投控管理制度创新亮点

一、全面推行“卓越党建”模式 确保党的领导融入公司治理各环节

一是全面加强党的领导不动摇。推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善“卓越治理”经验 构建以章程为核心的规章制度体系

一是建立章程“动态化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发展等形势变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导企业完成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化管控”路径。对于新收购的民营上市公司，以差异化管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。

三、着力推进“卓越董事会”建设 加快从规范管理向卓越治理迈进

一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五道关口，积极组织外部董事到基层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董事独立客观发表意见，形成“开放包容、质疑辩论、务实高效”的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。

四、建立健全“卓越管控”体系 激发释放企业内生动力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提高经营决策效能。深圳市国资委对深投控加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；深投控董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，434名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企业对标行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。