今天，很多企业意识到组织运营效率低、战略缺乏执行力与组织结构相关联。因此，组织设计成为很多企业管理变革的重要举措。

 

但事实上， 重新设计的组织执行的成效往往不太理想。组织设计的理论或指导原则不少，什么原因导致组织设计失败？总结多年的实践经验，多数组织设计重视了形式，忽略了其本质及其要点。组织结构本不是企业的目的，是一种手段。组织设计就是企业为达成目标而采取的一种策略，好的组织设计包括了企业的竞争策略、价值理念、团队特质及人员要求。任何忽略这些要素的组织设计将是缺乏灵魂和意义的。概括而言，组织设计的三要素包括：重构假设、赋予价值、匹配人选。如何理解组织设计三要素？

  要素一：重构假设

 

        当一个组织遇到成长的瓶颈，原因往往是企业思维模式的局限。企业大部分经理人还在怀念之前的成功、抱怨当下的种种困难。事实上，市场环境、竞争格局、客户需求都在发生着巨大的变化，而企业却熟视无睹，活在曾经的经验或假设中。这就意味着外部发生改变，企业内部的竞争策略、运营模式、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的本质就是重新构建假设系统。从企业家到一线员工都需要创新精神，敢于否定曾经的经验及假设，在新的环境中，重新建立新的策略系统，以应对外部的挑战。

 

        唯有深刻意识到外部的压力，组织才能重新思考战略定位、商业模式以及团队的能力结构。组织设计如果不能与战略及目标紧密链接，就是修修补补，制造新的麻烦，没有把握组织设计的要点。因此，当企业的目标和战略发生重大改变时，重构假设是组织变革的前提。

 

        要素二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成效的组织，其组织结构未必有什么特别之处。同样的组织结构并不能确保我们取得相同的成就。因为，组织结构的成效与企业领导者赋予它的价值系统正相关。所谓价值系统包括愿景、使命与管理理念。价值系统必须清晰、持久、独特和服务精神，能不断提升成员的变革现实、服务社会的意识。在强大的价值系统的指引下，组织成员不是为了生存而是为了理想而工作，组织创造了一个极具责任心的团队。使命必须超越任何人的能力，使人感到能做出独特的贡献，实现自己的社会价值。

 

        缺乏价值系统的组织，经理人受强烈的控制的需求驱动、独断专行、惧怕下属情感、对权力不放松、难以信任他人，制造的氛围不利于情感健康，玩弄权术，对员工非常的苛刻，容易扼杀员工的进取精神，导致组织很难有创新精神与创业激情。

 

        相反，有价值系统的组织，帮助他人展现自己、开放、有创造力，容忍成员犯诚实性错误。领导者是服务人类的动机所驱动的，是人力资本的工程师、乐于接受批评、真诚民主富有热情和创造力，善于激励他人作出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻求合作、系统的看待问题、愿意倾听，能够促使员工全身心投入。组织拥有社会性的愿景、重视长远利益，促使成员群策群力、全力以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效最关键的资源。重新设计的组织如果缺乏合适人员的匹配或调整，注定不能取得良好结果。因为，新成员能更加客观、中立地看待组织所面临的挑战，不受原有模式的羁绊，给企业带来新的假设和价值创新。其中，高管团队的建设尤为重要。当企业的绩效出了问题，更换的人选不应是中层经理，而是高层经理。

 

        在匹配人选的过程中，企业往往陷入误区：倾向于任命那些聪明的、优秀学历资质的经理人。不少企业拥有这样一群高智商、高学历的员工，却从未获得过良好的绩效。而有的企业拥有的员工是平凡的，却创造出行业的佳绩。究其缘由，组织的高绩效不仅仅靠智商与学历，更重要的是拥有勇于承担责任和奉献精神的团队。

因此，组织在匹配人选时，考虑的不仅仅是岗位所要求的基本任职资格，还要重点关注到他们的奉献精神和责任意识。

 

        当然，好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出的绩效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫折；不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它使弱点和缺陷放大，而不是使长处和优势加强。任何组织设计的原则都有其局限性，但如果考虑到这三要素：重构假设、赋予价值、匹配人选，能确保所设计组织的成效性。

 

        组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。绩效是组织的目标，也是对组织的测试。凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的组织，就是正确答案。

作者：麦肯咨询总经理Carrie