1998年，在考察了休斯、朗讯和惠普之后，华为决定把取经的对象放到IBM身上。因为IBM在CEO郭士纳的率领下，完成了重大的变革，削减15万员工后起死回生，销售额达到了750亿美元。

而还在五年前，IBM陷入最大的危机，销售增长停止，利润大幅下滑，亏损高达百亿美元。美国媒体用IBM一只脚已经迈进坟墓来形容。
华为恰好碰到了五年前IBM碰到的问题。
随着华为规模的增长，华为的管理方式已经不够用，企业出现部门内耗、效率低下、浪费突出等毛病。
任正非决定向IBM学习，请IBM帮助进行企业改造。
IBM开了出20亿元的学费，专家以小时计费，按级别分别是300,500,680美元。
价格开出来，华为的一位副总吃了一惊。因为这是华为一年多的利润。
报价的周伟焜是IBM中华区总裁，原本就是中国香港人，知道国人喜欢对半砍价的习惯，准备着让华为对半还价。
华为副总建议砍下价。
任正非问道：如果砍了价，项目的风险你能承担吗？
任正非只问了周伟焜一句话，有信心把项目做好吗？
周伟焜回答：能。
成交！
任正非一分钱不还价，全盘接受。郭士纳听到后，也回了一句话：好好教。
IBM专家来到华为，华为腾出最好的海景办公室。

IBM专家给华为进行调查，开出了十大问题：
一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
四、专业技能不足，作业不规范；
五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……
……
大家坐不住了，我们好坏也是中国前列的企业，怎么全是毛病啊。
这是任正非发话：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
在任正非的强推下，IBM对华为的改造开始了，效果是明显的。五年后，华为的效率大幅度提升，五年前，华为的交货率为30％，现在是65%，华为的库存周转率为3.6次/年，库存周转率则上升到5.7次/年。
任正非再次拍板，再掏二十亿再学五年。
任正非花四十亿学到了经营企业的方法，这只是其中一次的学费，加上其他的学费，总计不下百亿。
这些学费达到了效果，华为成为中国最富管理效力的企业，在学习过程中，华为形成了自己的管理方法，以更适应中国环境中国文化的需要。比如客户导向、极致灰度管理方法，冬天意识……
有了这些，在美国对华为进行限制时，华为才能从容面对挑战。
而这些管理方法，是华为花费巨资引进的，是用上万亿的经营实践得出来的。
任何创业的人，都应该学习一下华为的管理方法，不管你想不想将你的企业做成世界级的企业。不是老板，员工更要学习华为的先进经验。因为只有具备创业思维的打工者，才能成为顶级的打工者。