它是“美国商界的象征”，曾是全球市值最高的公司，如今为何沦落到“垃圾级”的边缘？

GE的衰败正是在此时埋下的。韦尔奇提倡“以速度取胜”，做法可归结为两点：一个是争取股东利益最大化，一个是只做行业第一或第二。前者实际上也就是追求高财务回报，后者从商业法则上本身没错，但实际操作中却容易把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉。

 

真理多走一步，就会变成谬误，过度强调“以速度取胜”后，GE呈现出越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。金融业务短期发展速度快，回报率高，GE金融利用GE集团的优势评级获得低息贷款，通过消费金融贷给合作商获得利息差，获取了大量利润。股东价值最大化指引下，忽视了对制造业的创新与升级。为了业绩，员工不得不去开拓新的金融业务、加高杠杆、或授信给违约率更高的人，这就积累了更多的风险。一旦追逐的价值方向跑偏，就很难回头。韦尔奇通过大胆的多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，等到韦尔奇卸任之时，GE早已不是一家纯粹的工业公司，而更像是一家金融公司，来自金融业务的利润超过了总利润的50%。

 

当2001年伊梅尔特接手时，GE已经成为一家关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。接班人伊梅尔特虽然加大了对研发、技术的投入，但没有完成扭转GE整体重金融、轻制造的倾向，相反持续扩张金融资产，利用短期借款维持财报表现。

 

2008年金融危机爆发后，GE金融高杠杆、高风险、高收益的“三高模式”问题终于全面暴露出来。

 

 

GE金融由于最初的借贷规模骤减，进而成为“负债大户”，为了弥补资金缺口，GE金融又依靠发行商业票据进行债权融资。这样的恶性循环，最终导致金融业务不再可持续发展，曾被视为“救命稻草”的金融业务，最终却成了压垮GE的“最后一根稻草”。金融危机后，伊梅尔特终于开启了对金融业务的剥离，努力将GE变回为一家工业公司。通过一系列的金融资产剥离、重组、成立新公司、减少投资等方式，GE实现了金融业务的瘦身。

2

雪上加霜，踩错了世界新一轮能源革命大势

 

为了保持业绩增长，GE再度开启了“买买买”模式。

 

2015年，GE耗资123.5亿欧元并购法国阿尔斯通。实际上全球已经进入了新一轮能源革命时期，石油和天然气价格长期而言处在下滑趋势中，可再生能源正在全球范围内蓬勃发展。这笔收购，后来被证明是最大败笔。

 

2017年7月，GE并购了世界第三大油服公司贝克休斯，总投入高达300多亿美元。伊梅尔特没有料到的是，从化石能源向清洁能源转向的过程要比他预想的快得多，油价低迷加之新能源的崛起，使得收购之后，GE不仅没有赚到快钱，反而为GE本身带来了巨大风险和潜在的信任危机，GE很快陷入并购贝克休斯后的经营泥潭。

 

 

从过程上看，伊梅尔特在经营上深受韦尔奇的影响，尤其是产融结合这一点上。前期继续韦尔奇的做法，加杠杆、疯狂并购，后期则以“超级并购”扩大市场规模吸引目光，都为了以短时间的利益维持业绩上的表现。只不过韦尔奇赶上了一个好时代，伊梅尔特则赶上了一系列“黑天鹅事件”。

 

从管理上看，伊梅尔特在管理上取消了韦尔奇时代的干部轮岗制度和人员10%末位淘汰机制，一定程度上使得其管理下的GE出现官僚作风，让本应引领潮流的“工业数字化”沦为“鸡肋”，最终被崛起的互联网企业远远地落在了身后。伊梅尔特上任之后的10多年时间里，通用电气资本的规模大幅度缩水。

 

事实证明，伊梅尔特的动作常显得慢半拍。伊梅尔特缺乏对行业大势的洞察力，未能跳出周期性思维，洞察出时代的非线性变革趋势。不顾能源革命的世界大势，过度押注化石燃料领域，是GE今日步履维艰、债台高筑的重要原因之一。

 

冰冻三尺非一日之寒，GE的衰落，一方面源于伊梅尔特的洞察能力不足；另一方面，也源于韦尔奇时代超级成功带来的短视且功利文化的副作用。

 

 

而更进一步，经济学家宋清辉一针见血地指出：造成GE今日之困局最主要的原因是产品创新不足，与互联网时代渐行渐远。要想真正解决当前面临的问题，必须依靠创新制胜，同时抛弃金融化战略，它吞噬了GE的创新动力。

3

经历“史上最短命CEO”，GE的成功管理经验成为负担

 

2017年8月1日，约翰·弗兰纳里（John Flannery）上任后进行了大刀阔斧的改革。他阐明了自己拯救GE的战略：即削减成本、明确公司文化、向核心业务收缩，为此采取了裁员、剥离、重组等举措，试图节约成本、挽回颓势。

 

可惜，GE已经积重难返。2017年报显示，GE全年总营收1221亿美元，电力部门年收入360亿美元，利润大幅下跌45%。今年6月，GE宣布将剥离医疗、油气、交通三大业务板块，未来要聚焦在航空、发电和新能源业务上。弗兰纳里表示，公司的问题目前没有“快速解决方案”。

 

与此同时，因为股价暴跌，通用电气被剔除出了道琼斯指数，结束了其在该指数中长达111年的成分股历史，现在的GE不再是美国经济的代表。

 

 

可惜，弗兰纳里没想到的是，上任一年多就被解雇了。公司债台高筑和股价狂跌，让弗兰纳里不幸成为GE历史上任期最短的CEO。2018年10月1日，通用电气董事会成员劳伦斯·卡尔普（Lawrence Culp）接替弗兰纳里。这也是人才辈出的通用电气，首次“空降”CEO，而非培养，令人叹息！有分析称，弗兰内里上任一年多就被换掉，是由于董事会对于他的“重整计划”进展缓慢感到不满。只是我们从中也可以看到，曾被视为GE优秀传统的“接班人计划”已经被冲击得摇摇欲坠。

 

通用电气被人津津乐道的，不只是它的科技成就，还有它杰出的人才管理。这一传统延续百年，培养出一批又一批管理人才，被称为美国最优秀管理人才的西点军校。有统计发现，全美《财富》500强中，竟然有173家公司的CEO是来自GE。半个多世纪以来，GE每位新掌舵者都从一套历时数年、程序严格的内部遴选流程中选出，这套CEO传承的传统也被视为GE基业长青的成功经验之一。如今，这一传统在快速非线性变化的时代中，反而成了GE跳不出原有惯性的软肋。GE用亲身实践证明，互联网时代的管理必须有别于传统！

 

对于GE来说，“空降”CEO也是无奈之举。面对如今困局，董事会不得不采取更激进的行动。目前，GE已基本完成了200亿美元资产出售计划，预计在2020年前缩减250亿美元的净负债，以便减少公司对商业票据等短期融资的依赖。

 

虽然通用电气拿出了削减债务和重整问题业务的姿态，资本市场的信心似乎并未增强。通用电气公布财报显示，今年第三季度每股收益和营收均不及预期。包括减记在内，三季度净亏损228亿美元，同比少亏27.8%。新任CEO卡尔普必须迅速筹集现金并削减债务，以避免其债务评级进一步跌至次投资等级的垃圾级。

 

 

作为一家拥有126年历史的“百年老字号”，GE已经成为了全球负债第六高的非金融企业。截至9月底，通用电气的未偿债务约为1150亿美元，庞大的债务负担，万一该公司被降为垃圾级，所引发市场的恐慌足以撼动整个市场。

 

值得一提的是，在GE瘦身的同时，海尔收购GE家电板块就曾轰动一时。事实证明，同样的业务，在不同的公司管理下就会有不同的效果。数据显示，在美国家电市场上半年负增长1%的低迷情况下，已被海尔收购的GE家电则逆势增长11%，是市场增长最快的品牌，其成功的关键正是得益于海尔“人单合一”模式的引入。

4

危机四伏之下，GE该如何走出困局？

 

GE能否走出困境，成为真正的基业长青公司，为全球商界所瞩目。

 

为了减重前行，近几年，通用电气开始大刀阔斧地进行改革，出售资产和削减股息成为GE短期自救的主要方法。

 

大手笔剥离业务的同时，通用电气也在试探长期投入的新领域。从通用电气的官网就可以看到：欢迎来到数字工业时代。这家工业巨头已经瞄准了软件领域，正在从一个多元化的企业蜕变成一个数字工业企业。

 

 

数字化、互联网正在悄悄地改变消费者，而在工业世界里，数字化才刚刚起步。毋庸置疑的是，GE自身率先启动的大胆激进的数字化转型，为全球业界接受这一理念树立了标杆。在GE全球高级副总裁、GE中国总裁兼首席执行官段小缨看来：工业互联网不仅需要横向的互联网技术,还需要纵向的工业知识。从横向看，物联网、云计算等技术已经成熟,GE的优势是纵向的行业知识。

 

在数据作为新生产力的时代，如何应对技术、市场、资本，以及模式的挑战，GE的新选择让我们看到工业巨头绝地求生时的魄力。如今，GE和微软已经在深入合作，加速工业互联网的落地应用。工业数字化战略或许是GE实现业务救赎、真正王者归来的唯一机会。

 

总体来看，GE的沉浮一定程度上是美国大工业时代的缩影，通用电气的陨落也折射出美国经济的发展方向，如今的美国，正是苹果、谷歌、Facebook等科技巨头的天下。对于一家已经有126年历史的企业来说，历史负担确实很重。但如果GE能够摆脱历史负担，涅槃重生，则将创造比过往更伟大的奇迹！