企业培训的目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业发展战略相配套的问题。从目前情况看，企业培训效果并不理想，培训投入产出比相对比较低，这已是摆在教育培训管理部门、企业和培训机构面前一个不容回避的问题。如何加强培训管理，提高培训质量，为企业做出应有的贡献？我们从以下三个方面来阐述这个问题：

企业培训存在的问题：

佚名认为：根据“木筒原理”--短板决定容量，企业培训首先要找出人力资源配套方面的短板，解决了短板，还要根据战略规划，强化先头部队，然后是整个组织全员的协调发展。落实解决这些问题，具体到培训流程中，有如下三个环节：第一，诊断培训需求，确定培训内容；第二，选择并确定培训机构、培训课程和培训师资；第三，培训后的落实。就目前我们企业培训的现状看，这几个环节都不同程度地存在问题。

第一个环节：目前企业基本上是在岁末年初做培训计划，通常情况是由各个部门向人力资源部报计划，企业的人力资源经理从某种程度上说由于人手问题基本上被“人事”方面的事情所困，只有很少的精力来考虑企业培训与企业战略的配合，通常情况下是人力资源部根据各部门所报项目和企业培训预算进行分配，而部门所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组织进行系统考虑，有的就是跟风来确定培训内容，如2003年是战略，2004年是执行力，2005年强调细节……，培训需求诊断的精确与否对培训效果至关重要。

第二个环节是培训机构和师资的选择，目前我们管理类培训多半依赖外部师资，对师资水平的衡量没有鉴定标准，对于师资水平很难掌控。企业选择培训师通常有如下几种途径：一是委托培训机构承办，由培训机构请老师，好处是培训机构对师资的了解相对多一些，不足培训成本必然增加。二是企业自己直接请老师，途径有二：一是企业领导或某负责人听过某老师的课，觉得不错，便请来给员工讲，其实老总与员工所需内容是不一样的，老总觉得好，不一定适合员工听。再就是听人家说某某老师讲得不错，由于企业、行业不同，别人说好的老师不一定适合你的企业。

此外由于整个培训过程的师资安排缺乏系统性，授课老师之间缺乏沟通与了解，有时难免会有内容上的重复或观点上的冲突，从而造成时间和金钱双方面的浪费，有时甚至造成员工思想上的混乱。

企业培训中还有一种方式，就是派少数骨干到各大学或科研院所参加各种中长期培训班，其结果也是喜忧参半，喜的是企业培训了一批中坚骨干管理者，忧的是因为是少数人学习，少数人进步，企业内的大多数员工还停留在原地，参加培训者学到了新的管理方法和思维，回来后并不能得到充分发挥，对下有“车头带不动车箱”之感，上下彼此不适应，要么回归原位，要么走人，导致人才流失。