一．电信企业绩效管理的主要内容

首先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一词的完整含义。即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和职员全部参与进来，管理者和职员通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助职员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

概念中，有几个值得特别注意的地方：第一，系统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用；第三，强调沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的作用，绩效管理的过程就是职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式；第四，强调过程：绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

因此，绩效管理体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系.作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进职员良好行业、激励管理者与职员共创佳绩的新人力资源管理模式。

在电信企业的经营与管理过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效管理发挥着无法替代的巨大作用。电信企业战略目标的实现必然通过组织体系落实到每个岗位和人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

因此，电信企业绩效管理的主要内容可以总结为：通过有效的目标分解和逐步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战略。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。

二．电信企业绩效管理中的误区

目前，我国电信企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一系列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想的全部内容，而且过份依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。

首先，最直接的结果是，企业中每个岗位、每个员工只关注于考核自己的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之间的协调一致性，个体行为缺乏从公司战略高度考虑的全局性。其次，企业年度绩效考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工的宣贯也不够，导致各岗位员工为了减少绩效指标变动对个人考核结果的影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平衡主义"做法，而与公司绩效的战略导向有所背离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩效管理工作变成了单纯的"考评"，而非管理，各岗位、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但企业的战略方向并没有突出，主要管理流程并没有明显的改善，绩效管理的效果被大大降低。

总之，现阶段，我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题，已经在相当程度上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其原因，笔者认为，这种问题的存在与我国目前的电信企业管理现状有关，诸如：管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企业管理体系不清析、不完善等，但更主要的原因是企业管理者（尤其是企业的高层领导）对绩效管理认识上存在误区，从而导致了绩效管理的方向性错误。这些误区主要表现在以下两方面：

第一， 将绩效考核等同于绩效管理。

这是电信企业管理者中比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义。没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和职员持续的双向沟通的一个过程。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。在现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法。相反，考核指标和办法的经常变动，更降低了绩效考核的意义。可以说，这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何实质的改变。

第二， 认为绩效管理只是人力资源部的事情。

电信企业中，一个普遍的错误认识是：人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，这也是我国电信企业的绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在绩效管理实施中应主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作。而推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和战略指导。并且，高层的努力不只是每年绩效考核开始前的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到以战略为导向的绩效管理的完全实施，以及绩效管理系统的进一步完善更新。所以，我国电信企业的主要决策者们应该迅速转变观念，明确自身以及人力资源部在绩效管理中的责任分工，积极当好人力资源部的领导者、支持者和拉拉队，领导人力资源部将这项重要的工作推行下去。

三．电信企业如何有效实施绩效管理

实践中，电信企业的管理者都普遍承认绩效管理的重要性，但运作起来，也普遍感到绩效管理效果总令人不甚满意--员工绩效结果无法体现企业战略目标；考核过程犹如走过场等等。综合以上分析，笔者认为，其根源在于：管理者对绩效管理认识上的误区，对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效的把握；即：错误的认为绩效考核只是管理者对员工工作结果的考评，而并非是管理者与员工之间在目标引导下的互动、评价、交流和共同提升的管理过程。

借鉴先进经验，我国电信企业实施成功的绩效管理的关键在于：首先，管理者切实把握绩效考核与管理本质的正确关系：树立面向员工、服务员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业战略与员工发展的协调同步；其次，按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务；第三，通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人的目标计划，顺利履行其职责任务，企业战略目标和部门目标的实现便水到渠成。具体实施过程建议如下：

第一，一个前提--认真做好公司各岗位员工的职务分析。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从各岗位员工的职务说明书得到的，所以，一个必不可少的前提工作就是进行职务分析，制定职务说明书，针对每个岗位员工的工作进行认真细致的分析。如今，在我国许多电信企业中，这项工作要么是一个空白，要么只有一个泛泛的岗位描述，极大的阻碍了绩效考评办法制定的科学性与准确性，也影响到绩效管理的实施效果。因此，为了更好地推行绩效管理，建议我国电信企业宁可多花一些时间或借助专业咨询公司，也要在这项工作上做好做细。

第二，在企业中高层管理者中，取得对正确绩效管理理念的认同和支持。

取得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必须由人力资源部组织，在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，并形成企业正确的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下，由人力资源部与之一起推动实施。实施的重要环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到实效。

第三，由人力资源部牵头组织制定完善的绩效管理实施方案。

在取得高层管理者的认同和支持之后，人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩效管理的政策方针、实施流程、组织保障、管理责任、绩效考评办法等五大部分。但需要说明，方案并不是人力资源部闭门造车的产物，而是人力资源部在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上，在与公司高层管理者反复沟通的基础上最终确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样，该方案才具有实际的可行性，也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。

第四，由上到下进行方案的广泛宣贯与交流。

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻。因此，绩效管理方案出台后，国内电信企业要在内部利用多种途径进行广泛而充分的宣贯与交流，转变各岗位员工的固有思想，形成新的接受绩效管理的理念，为绩效管理工作的顺利推广创造良好的企业氛围。在宣贯交流的过程中，特别要提到，由高层管理者带头传达、讲解和进行交流的效果往往会更加突出，更容易得到广大部门管理者、员工的重视和参与。同时，在宣贯的过程中，加入绩效管理相关知识的专业培训，会收到更好的效果。

第五，在实施过程中，管理者与职员之间要坚持不断的沟通与交流。

首先，绩效管理的不断沟通过程，不仅使管理者能够及时了解下属工作任务的完成情况，并为下属提出建议、提供支持，而且这样的一系列沟通过程，也是其个人管理方式的调整过程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升过程。这样做，不论对企业战略的顺利实施，还是对沟通双方的自身发展而言，都是百利而无一害的。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事务上建立由上下级、同级之间构成的定期沟通、交流机制，而在突发事务上建立起跨级沟通的快速反应机制，在确保沟通的广泛性、连续性的同時，降低沟通成本，提高沟通效率和效果。

这里还要特别强调两点：第一，这种沟通应该是就具体事务的定期沟通机制。即：每次沟通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响效率；并且管理者和职员要设定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。第二，沟通具有建设性。沟通的结果能够给员工今后绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平，帮助管理者控制战略目标的顺利实现。