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在对标世界一流管理提升行动中，作为北京市国有资本投资公司，京能集团坚持总部“管资本、重战略”，六家二级产业平台公司“管运营、重协同”的分级分类专业化管理原则，围绕八个管理领域搭建整体架构，形成了标准规范、路径清晰、措施具体的对标提升方案，建构了“1+6+N”对标提升体系，实现了管理效益和经济效益、社会效益的有机统一。
京能集团具有多年对标一流管理提升的实践经验。早在2015年，集团就制定了《控股企业全方位对标管理办法》，组织控股的电力企业系统性、持续性地将生产管理、指标管理、科技管理、环保管理、信息管理工作与同行业标杆企业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛优胜企业进行对标学习。通过数据收集、分析比较、寻找差距、制订措施、全面改进等系列规范化程序，极大地提升了企业管理水平和核心竞争力。
2020 年，对标世界一流管理提升行动开展以来，京能集团被北京市国资委列入重点督导范围。按照行动要求，集团从创建首都能源服务新模式、保障首都能源供应安全、提升首都人民用能体验的角度出发，基于集团公司三级管控架构，依照全面覆盖、分层分类、突出重点的原则，创新建构了“1+6+N”整体对标提升体系，为打造具有中国特色国际一流的首都综合能源服务集团，打下了坚实的基础。
优化升级，建构“1+6+ N”对标提升体系
“1+6+N”集团整体对标提升体系，是京能集团在实施多年的对标管理体系基础上，进行的总结、优化和升级。
“1”是集团整体对标提升，重点是围绕八个管理领域搭建整体架构、明确提升路径、制定工作方案、形成标准规范。其中，战略管理领域，应建立对标指标、分析自身竞争力现状差距、明确提升重点；项目投资管理领域，控制投资风险，重点保障发展质量和速度；组织管理领域，应加强法人治理、优化管控界面；运营管理领域，应加强板块专业化精细化运营能力；科技管理领域，应突出创新驱动，将科技与业务紧密衔接，加快关键技术研发和转化；财务管理、人力资源管理、信息化管理、风险管理领域，应在集团总部及各平台公司加强一致性，实行由上至下纵向贯通的统一管理。
“6”是深化推广对标，以京能集团所属北京热力、京煤集团、京能电力、清洁能源、昊华能源、京能国际六家平台公司为主、其他各级企业为辅，形成全覆盖的对标体系和提升方案。平台公司对标提升应与集团公司层面对标提升的范围、目标、重点和方式一致，根据二级企业的管控定位，在八个重点管理领域有效承接集团要求，形成与集团紧密衔接的配套落地举措，实现整体有效提升。
“N”是开展综合性的、影响集团整体的重点专项，突破深化改革、业务发展、科技创新等重点难点。其中，关键在打破部门和层级壁垒，加强横向、纵向协同，重点突破。
京能集团“1+6+N”对标提升体系兼具整体性、系统性、精准性，最大限度发挥了对标提升作用。
整体性：强化能力建设，对标覆盖集团三级架构，总部和所属企业对标紧密衔接、形成合力，尤其落实以北京热力为主的产业平台对标工作的有效开展；建立集团整体对标的框架和标准，所属企业对标范围、标准、颗粒度相统一的同时，根据企业实际，突出特色、有所侧重，强化标杆打造。
系统性：将对标世界一流管理提升与国有资本投资公司建设、国企改革三年行动、“双百”试点等重点工作深度融合，通过系统性对标，各管理领域联动解决综合复杂的改革重点难点问题，促进各项工作高水平、高质量开展。
精准性：强化精准对标，深入诊断分析管理短板和难点，对标领先企业管理机制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业层面充分研讨、设定目标、逐级分解、落实任务，形成落地解决方案。
上下联动，各产业各平台对标提升
各二级企业（平台公司）是京能集团的产业投资经营实体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上下联动，通过在各二级企业（平台公司）的专项、专题对标提升，聚焦业务运营、取得落地成效。
为此，集团组织各平台公司深入遴选一流标杆企业，围绕战略重点，确定对标内容，建立对标框架，明确对标对象，并结合领先企业的最佳实践，分析当前存在的差距，制定出管理变革提升的路径。其中，各二级企业（平台公司）要做到五个明确：
一、明确“是什么”。平台公司结合自身主业，进行分析，明确世界一流企业的核心特质，并根据自身战略目标确定对标基线，站在世界一流的高度来谋划管理变革与对标提升工作。
二、明确“对什么”。平台公司要聚焦首都能源服务和保障要求、集团公司高质量发展要求、企业自身战略发展要求，将中国特色制度优势和国际领先的管理经验有机结合，绘制“世界一流企业对标框架”，进一步明确在特定行业领域建设世界一流企业的标准与要素。
三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的发展阶段和战略要求，在全面扫描行业前瞻趋势与竞争点的基础上，采取国际与国内相结合、同行业与跨行业相结合的方式，广泛扫描、选择标杆企业，科学遴选对标对象，并确保其领先性强、可借鉴性高，通过对标实现“他山之石可以攻玉”的提升效果。
四、明确“怎么对”。平台公司通过现场调研、论坛交流、资料研究等方式，综合定性定量分析，识别本企业与标杆企业的差距，深入挖掘差距形成的原因，并参考领先实践，通过“本地化”管理创新，制定提升路线图和落地方案。
五、明确“怎么用”。平台公司以对标引领管理变革，促使企业向外看、向上看，将对标作为识别变革机会、促进变革落地的重要工具，将对标融入战略落地推动关键领域的核心能力由“点”及“面”整体提升。
建立指标，完善长效对标管理机制
根据集团统一部署，六家二级公司分别根据各自情况，将深化、量化、目标化融入对标工作。主要在两个方面展开：一是从行业层面，与行业的主要指标进行对标，按照远超行业平均值、略超行业平均值、略差行业平均值以及远差于行业平均值等四种情况进行分析，评估所属企业整体的行业地位；二是结合指标分析情况以及所属企业管理现状、对标企业的管理表现等信息，针对性地深化对标提升策略与举措，明确时间表和交付要求，实现目标管理。
基于自身行业特点及发展周期，各二级企业基于规模、效益、效率三个维度，分别建立了十余个一级指标和数十个二级指标。基于公司整体指标在行业中所处情况，进一步明确行业地位，同时深入挖掘每项指标背后的差距因素，找到管理痛点，打通指标提升的堵点。此外，集团还指导各级企业建立自身指标库及标杆企业信息库，将对标作为企业长期的工作管理方式，推动管理长效提升。
一体协同，推动管理水平持续提升
京能集团上下通过不断完善对标标准，推动管理水平持续提升。集团分层、分类、分阶段强化推进方案实施，将对标内容与后续改进措施紧密衔接，促进对标内容、对标方法、对标效果的一体化协同。
深入挖掘分析，识别潜在问题，把存在的短板和弱项细化、实化、具体化，进而分解为精确的专业化要素指标，对方案进行优化拓展，实现集团、平台公司、三级单位的全面覆盖，确保对标措施可操作，对标效果可量化，对标过程可检查。建立健全组织运行机制、指导督促机制、评价激励机制，统筹全集团上下形成强有效的合力，形成对标提升行动的工作闭环，集中力量实现管理体系和管理能力的突破。
在对标提升行动中，集团公司更侧重于统筹规划、顶层设计和系统集成，加大日常调研和指导力度，深度挖掘内外部优秀管理实践成果，以体系化架构建设思维，通过在线培训，现场交流、指标调研、标杆分享等多种形式的交流活动，引导支持各单位推进系统能力提升。
各产业平台企业侧重于打造专业领域的体系和能力，探索最佳实践，发挥典范引领，实现重点突破。集团各层级单位应参照重大项目管控模式，借鉴专业咨询机构的先进经验，积极拓展国内外行业先进视野，引入创新管理模式和理念，对对标提升行动的进度、质量、风险等开展全方位管控，防止制度与执行“两张皮”等问题。同时，同步构建常态化的督查督办机制，推动各项保障机制在对标提升行动各级组织机构落实落地，动态跟踪总体目标和任务节点的进展情况，及时纠偏，解决问题，统筹推进。