淡马锡控股集团是新加坡财政部 100% 控股的专业化国有投资机构，1974 年成立，从新加坡财政部接管总值 3.54 亿新元的初始投资组合，并进行商业化管理。目前，淡马锡投资组合总值约 1 万多亿人民币，根据《淡马锡年度报告 2019》显示，从成立之后，到目前为止已经发展 45 年，在此期间，复合年化股东总回报率保持在 15%-18%，实现了国企效率的高水平，因此“淡马锡模式”值得我们借鉴，本文将对淡马锡的人力资源机制进行解析。

一、明晰政企的职责定位

淡马锡的股东是财政部，财政部长为法人团体，授权行使出资人职责。在淡马锡控股公司，隔离行政干预，而纯粹以市场原则进行运营，从而实现利用市场机制对国有资本的高效配置。将政府和市场双方的优势都发挥，前者能够促进资源整合，后者可以进行资源的高效配置，从而增强企业竞争力。

根据淡马锡职责定位来看，它主要是针对政府提出的战略发展方向来进行投资，高度重视投资项目回报率。它代表政府作为淡联企业的股东，行使出资人职权，按照商业原则持有和管理资产，致力于为股东创造长期稳定回报，保护新加坡的长远利益。

二、“合力”与“活力”的有机统一

淡马锡作为政府的投资机构，拥有资本优势，坚持“国家意志力”和“市场原动力”这两者紧密结合的原则，把双方的优势都发挥出来，促进资源的整合配置。

在面向新加坡国内，遵循以投资支持政府经济政策的原则。在投资方向上，注重向基础性和关键性行业投资，推动新加坡的产业经济转型。在关乎国家利益的公司中保持控制权，在需要国有资本投入的重点产业主动积极投入，在成熟的市场竞争性领域适时退出，让民营资本在竞争中发展。淡马锡在发展中，逐步减少在传统行业中的比重，加快进入新兴行业，促进了资本增值的转型。

面对国际竞争，政府对淡马锡提出的使命是，要建设成为全球一流的投资机构，提升新加坡的竞争力。淡马锡通过多元化的方式形成淡联企业的股权关系，来实现投资回报率最大化。坚持市场化原则对其投资的企业行使股东权利、履行股东职责。在投资策略方面积极主动，在资本退出机制方面灵活多样，通过增持或减持股权等多种方式，改善国有资本的布局结构，达到优化提高国有企业经营管理层结构和质量的目的。它除了正常行使股东权益外，对那些达不到绩效考核要求的经营者，及时予以淘汰。

三、从“管资产”向“管资本”的机制转换

淡马锡作为政府和国企之间的投资公司，运用市场化的机制，改善国有资本管理方式，成功实现了国家从管资产向管资本的机制转换。

淡马锡控股的市场主体地位，得到新加坡法律的保护。政府作为股东，主要职责是：任免淡马锡董事会成员和总经理，构建一个有能力的董事会，使淡马锡在经济活动中更好承担政府赋予它的使命。一旦董事在履职中出现不符合国家意志、经营效益不佳和不能对下属企业进行有效管理的情况，政府可以向总统申请，对董事会成员进行撤换。政府把国有资本委托给淡马锡，让其利用市场机制向企业进行投资，把政府与国企之间的政企关系转化为淡马锡控股公司的政资关系。同时，淡马锡成为政府与淡联企业的中间层，也进一步划清了政府行为与企业行为的边界，隔断政府对淡联企业的直接干预。

四、独立董事会的中枢作用

就董事会成员和总裁选拔方式而言，主要流程是：由“董事会的领导力发展和薪酬委员会”进行提名，由董事会进行批准，财务部提出其建议和观点，总统批准之后，便可任命。任命之后，董事会以及总裁就可以以市场原则为前提条件，对公司进行市场化经营。

董事会必须坚持新加坡的国家长远利益来管理投资，必须确保每次投资的交易按照市场价值的原则。淡马锡在预算或投资项目上要动用过去的储备金，必须经总统批准。每半年，淡马锡董事长和总裁要向总统报告储备金报表的情况。这样的制度设计，就将股东权利分置于总统和政府的监控。作为长期股东，新加坡财政部把政府公共目标和企业经营目标相区别。政府如果对淡马锡下达非商业化任务，将会给予补偿。作为董事会，要将每年度的业绩表定期提交给财政部。假如业绩较差，财政部就会提出董事会换届建议。

就董事会内外制衡结构来说，淡马锡严格遵循《公司法》，将公司所有权和经营权分离。淡马锡董事会成员 10 名，首席执行官为执行董事，其余大部分都是非执行董事，甚至是独立董事。董事多来自于独立私营企业的商界领袖，官方董事不在淡马锡领取薪酬。这些措施在董事会形成了内外制衡的结构，增强了董事会决策的独立性，也为董事会的高水准决策提供专业化的保障。就董事会与管理层之间的制衡机制来说，淡马锡董事会中，总裁是唯一的执行董事，不担任董事长，也不介入其自身的业绩评估和薪酬决定。董事会和管理层有明确的职责，各司其职，从而实现管理权和监督权相分离。

五、市场化选聘职业经理人

市场化选聘精英职业经理人，是淡马锡取得优良业绩的重要措施。在淡马锡及其旗下企业，遵循“一流团队才能创造一流业绩”的理念，完全按照市场化的模式来选拔经营者。淡马锡注重选聘管理层人员的专业背景和创造价值的能力，企业管理层成员的选择，都是由董事会面向国际经理人市场公开招聘。对经营管理层进行年度考核和经济增加值考核，经理人的薪酬水平与国际接轨，在总薪酬中，绩效奖占比较高，是 50%-70%。运用这些市场化的措施，吸引一流人才，充实企业的管理层，激发经营管理者争取优良业绩的内在动力。

六、启示与借鉴

通过明晰政企职责，优势互补，实现“政府优势”和“市场优势”的有机结合。国有企业的行为必须以国家的经济利益最大化为原则，当市场失灵时，国有企业要毫不含糊地进入私人企业难进入的市场；当市场完善时，以市场为导向，以盈利为经营目标和绩效指标。淡马锡正是以国家利益最大化为原则，坚持价值导向，实现国有资产的增值。这些实践中取得的经验，对于我们在国企改革中重新厘定国企主责主业，严控非主业投资比例和投向，推动各类资源要素向主责、主业集中，推进企业战略性重组和专业化整合等都有启发。

理清出资人、董事会、经理层等各治理主体的权责边界职责，建立有效制衡的公司治理机制。通过建立科学完善的法人治理结构，将所有权与经营权分离，使出资人与经营者之间的委托关系简单有效。 政府不断完善以管理国有资本为主的监管体制，加大授权放权力度，出台责任清单，推动从“管资产”到“管资本”的转变。在监管定位和理念上，要从国有企业的直接管理者转向基于出资关系的监管者；在监管途径和方式上，要从主要采取行政化管理手段转向更多运用市场化、法治化方式；在监管导向和效果上，要从关注规模速度转向更加注重不断提升国有经济发展质量和效益。

推进董事会的规范建设，落实董事会职权，发挥董事会决策作用。参照淡马锡的法人治理结构，在董事会和经营层的运行中，将决策权与经营权、监督权与管理权分离。公司董事会把重点放在企业的战略发展、投资方向、争取持久盈利增长等重大决策上。公司的业务日常运转执行权在经理层。

建立有效的监督约束机制。外部监督主要是坚持市场法制公平竞争；内部监督主要是产权代表对经理人的监督；所有权监督是通过国资控股的方式，拥有财产所有权和控制权；风险管控监督，建立系统的风险管控机制，对公司的运营风险进行动态监控。

推行市场化选聘职业经理人制度。企业的竞争就是人才的竞争，要用市场化运作模式，提供具有竞争力的薪酬，面向国内外招聘一流的专业人才。用市场化的绩效考核制度，建立高度市场化的选人用人机制，激励高管人员努力工作，创造业绩，实现人尽其才。

虽然，淡马锡创造了很多有益的经验值得借鉴，但同时我们也要注意到不同的国情，不断探索建立具有中国特色社会主义特色的国资管理新路径。