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对标一流 浅析“淡马锡模式”
来源 Source:方引青        日期 Date:2022-11-29        点击 Hits:2177

 

淡马锡控股集团是新加坡财政部 100% 控股的专业化国有投资机构,1974 年成立,从新加坡财政部接管总值 3.54 亿新元的初始投资组合,并进行商业化管理。目前,淡马锡投资组合总值约 1 万多亿人民币,根据《淡马锡年度报告 2019》显示,从成立之后,到目前为止已经发展 45 年,在此期间,复合年化股东总回报率保持在 15%-18%,实现了国企效率的高水平,因此“淡马锡模式”值得我们借鉴,本文将对淡马锡的人力资源机制进行解析。

一、明晰政企的职责定位

淡马锡的股东是财政部,财政部长为法人团体,授权行使出资人职责。在淡马锡控股公司,隔离行政干预,而纯粹以市场原则进行运营,从而实现利用市场机制对国有资本的高效配置。将政府和市场双方的优势都发挥,前者能够促进资源整合,后者可以进行资源的高效配置,从而增强企业竞争力。

根据淡马锡职责定位来看,它主要是针对政府提出的战略发展方向来进行投资,高度重视投资项目回报率。它代表政府作为淡联企业的股东,行使出资人职权,按照商业原则持有和管理资产,致力于为股东创造长期稳定回报,保护新加坡的长远利益。

二、“合力”与“活力”的有机统一

淡马锡作为政府的投资机构,拥有资本优势,坚持“国家意志力”和“市场原动力”这两者紧密结合的原则,把双方的优势都发挥出来,促进资源的整合配置。

在面向新加坡国内,遵循以投资支持政府经济政策的原则。在投资方向上,注重向基础性和关键性行业投资,推动新加坡的产业经济转型。在关乎国家利益的公司中保持控制权,在需要国有资本投入的重点产业主动积极投入,在成熟的市场竞争性领域适时退出,让民营资本在竞争中发展。淡马锡在发展中,逐步减少在传统行业中的比重,加快进入新兴行业,促进了资本增值的转型。

面对国际竞争,政府对淡马锡提出的使命是,要建设成为全球一流的投资机构,提升新加坡的竞争力。淡马锡通过多元化的方式形成淡联企业的股权关系,来实现投资回报率最大化。坚持市场化原则对其投资的企业行使股东权利、履行股东职责。在投资策略方面积极主动,在资本退出机制方面灵活多样,通过增持或减持股权等多种方式,改善国有资本的布局结构,达到优化提高国有企业经营管理层结构和质量的目的。它除了正常行使股东权益外,对那些达不到绩效考核要求的经营者,及时予以淘汰。

三、从“管资产”向“管资本”的机制转换

淡马锡作为政府和国企之间的投资公司,运用市场化的机制,改善国有资本管理方式,成功实现了国家从管资产向管资本的机制转换。

淡马锡控股的市场主体地位,得到新加坡法律的保护。政府作为股东,主要职责是:任免淡马锡董事会成员和总经理,构建一个有能力的董事会,使淡马锡在经济活动中更好承担政府赋予它的使命。一旦董事在履职中出现不符合国家意志、经营效益不佳和不能对下属企业进行有效管理的情况,政府可以向总统申请,对董事会成员进行撤换。政府把国有资本委托给淡马锡,让其利用市场机制向企业进行投资,把政府与国企之间的政企关系转化为淡马锡控股公司的政资关系。同时,淡马锡成为政府与淡联企业的中间层,也进一步划清了政府行为与企业行为的边界,隔断政府对淡联企业的直接干预。

四、独立董事会的中枢作用

就董事会成员和总裁选拔方式而言,主要流程是:由“董事会的领导力发展和薪酬委员会”进行提名,由董事会进行批准,财务部提出其建议和观点,总统批准之后,便可任命。任命之后,董事会以及总裁就可以以市场原则为前提条件,对公司进行市场化经营。

董事会必须坚持新加坡的国家长远利益来管理投资,必须确保每次投资的交易按照市场价值的原则。淡马锡在预算或投资项目上要动用过去的储备金,必须经总统批准。每半年,淡马锡董事长和总裁要向总统报告储备金报表的情况。这样的制度设计,就将股东权利分置于总统和政府的监控。作为长期股东,新加坡财政部把政府公共目标和企业经营目标相区别。政府如果对淡马锡下达非商业化任务,将会给予补偿。作为董事会,要将每年度的业绩表定期提交给财政部。假如业绩较差,财政部就会提出董事会换届建议。

就董事会内外制衡结构来说,淡马锡严格遵循《公司法》,将公司所有权和经营权分离。淡马锡董事会成员 10 名,首席执行官为执行董事,其余大部分都是非执行董事,甚至是独立董事。董事多来自于独立私营企业的商界领袖,官方董事不在淡马锡领取薪酬。这些措施在董事会形成了内外制衡的结构,增强了董事会决策的独立性,也为董事会的高水准决策提供专业化的保障。就董事会与管理层之间的制衡机制来说,淡马锡董事会中,总裁是唯一的执行董事,不担任董事长,也不介入其自身的业绩评估和薪酬决定。董事会和管理层有明确的职责,各司其职,从而实现管理权和监督权相分离。

五、市场化选聘职业经理人

市场化选聘精英职业经理人,是淡马锡取得优良业绩的重要措施。在淡马锡及其旗下企业,遵循“一流团队才能创造一流业绩”的理念,完全按照市场化的模式来选拔经营者。淡马锡注重选聘管理层人员的专业背景和创造价值的能力,企业管理层成员的选择,都是由董事会面向国际经理人市场公开招聘。对经营管理层进行年度考核和经济增加值考核,经理人的薪酬水平与国际接轨,在总薪酬中,绩效奖占比较高,是 50%-70%。运用这些市场化的措施,吸引一流人才,充实企业的管理层,激发经营管理者争取优良业绩的内在动力。

六、启示与借鉴

通过明晰政企职责,优势互补,实现“政府优势”和“市场优势”的有机结合。国有企业的行为必须以国家的经济利益最大化为原则,当市场失灵时,国有企业要毫不含糊地进入私人企业难进入的市场;当市场完善时,以市场为导向,以盈利为经营目标和绩效指标。淡马锡正是以国家利益最大化为原则,坚持价值导向,实现国有资产的增值。这些实践中取得的经验,对于我们在国企改革中重新厘定国企主责主业,严控非主业投资比例和投向,推动各类资源要素向主责、主业集中,推进企业战略性重组和专业化整合等都有启发。

理清出资人、董事会、经理层等各治理主体的权责边界职责,建立有效制衡的公司治理机制。通过建立科学完善的法人治理结构,将所有权与经营权分离,使出资人与经营者之间的委托关系简单有效。 政府不断完善以管理国有资本为主的监管体制,加大授权放权力度,出台责任清单,推动从“管资产”到“管资本”的转变。在监管定位和理念上,要从国有企业的直接管理者转向基于出资关系的监管者;在监管途径和方式上,要从主要采取行政化管理手段转向更多运用市场化、法治化方式;在监管导向和效果上,要从关注规模速度转向更加注重不断提升国有经济发展质量和效益。

推进董事会的规范建设,落实董事会职权,发挥董事会决策作用。参照淡马锡的法人治理结构,在董事会和经营层的运行中,将决策权与经营权、监督权与管理权分离。公司董事会把重点放在企业的战略发展、投资方向、争取持久盈利增长等重大决策上。公司的业务日常运转执行权在经理层。

建立有效的监督约束机制。外部监督主要是坚持市场法制公平竞争;内部监督主要是产权代表对经理人的监督;所有权监督是通过国资控股的方式,拥有财产所有权和控制权;风险管控监督,建立系统的风险管控机制,对公司的运营风险进行动态监控。

推行市场化选聘职业经理人制度。企业的竞争就是人才的竞争,要用市场化运作模式,提供具有竞争力的薪酬,面向国内外招聘一流的专业人才。用市场化的绩效考核制度,建立高度市场化的选人用人机制,激励高管人员努力工作,创造业绩,实现人尽其才。

虽然,淡马锡创造了很多有益的经验值得借鉴,但同时我们也要注意到不同的国情,不断探索建立具有中国特色社会主义特色的国资管理新路径。