市属国企深圳国际控股有限公司（以下简称“深国际”）是深圳市直管企业中唯一 一家整体境外上市的红筹公司，目前业务领域涵盖物流、收费公路、港口和大环保等。近年来，深国际积极把握深圳“双区”驱动、“双区”叠加的黄金发展期，一手抓能力建设，一手抓高质量发展，深国际经营管理、核心竞争力、企业发展质量等诸多方面均取得良好成效。2018年深国际入选国家“双百企业”，2020年获评全国“双百行动”三项制度改革专项评估A级。自国企改革三年行动实施以来，深国际全面贯彻落实各项决策部署，结合 “双百行动”、“对标世界一流管理提升行动”、“深圳市区域性国资国企综合改革试验”落实，全力推行人事劳动分配制度改革，构建“能进能出、能上能下、能高能低、能左能右”的人力资源管理体系，为企业高质量发展赋能加油。

一、聚焦重点有特色

（一）把好进口、开通出口，实现干部员工“能进能出”

       一是全面推行逢进必考，提高新录人员的素质。全面梳理机构、岗位和人员编制情况，制定严格的“三定方案”（定机构、定编制、定职能），确定每个岗位的职责和任职条件，按照人岗匹配原则，公开笔试面试招考录用人员，两年来，深国际总部累计组织公开招聘考试53场，录用人员研究生学历超50%。二是全面推行强制排名、末位调整，发挥鲶鱼效应、激发队伍活力。对一般员工，年终绩效考核排名在后5%-10%的，绩效奖金扣减20%，连续两年排名在后5%-10%的，绩效奖金扣减50%，连续三年排名在后5%-10%的，取消全部绩效奖金并离岗培训，重新择岗、双向选择，如择岗不成功，作劝退处理；对总部部门，排名末位的，扣减主要负责人年终绩效奖金20%，连续两年排名末位的，扣减主要负责人年终绩效奖金50%，连续三年排名末位的，对部门主要负责人作岗位调整；对附属公司，年度绩效排名最后的，降低绩效工资，并视情况作诫勉谈话、岗位调整、降职使用等处理。

（二）探索科学用人机制，实现干部“能上能下”

       一是鲜明树立正确用人导向。根据深圳市《党政领导干部选拔任用工作条例》及深国际《干部选拔任用管理规定》，坚持正确用人导向，突出德才兼备，以德为先，注重政治标准。在党的选人用人标准前提下，把好干部标准确定为“不谋私、人品好、能干事、想干事、干成事”。过去两年，按照这五个标准，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。二是创新干部选拔方式。将内部公选程序嵌入党管干部的动议环节，实行“考试成绩与平时成绩”、“相马与赛马”、“党管干部与市场化选聘”三结合，并科学设置评价分值（竞聘演讲占55%、三年绩效考核档次加权占15%、民意测评占20%、能力测评占10%）。两年来深国际进行了30个岗位的公开选聘，包括总部中层干部以及附属公司经营班子、纪委书记、财务总监等，一大批群众认可、德才兼备的人才浮出水面，平均年龄43岁，80后近40%。这种干部选拔方式是一种相对科学的选人机制，通过竞聘演讲着重考察候选人履职思路，通过对候选人过往绩效、民意测评、能力测评着重考察其平时表现与口碑品德，实现对干部的精准判断。实践证明，通过这种方式选拔出来的干部在所在岗位上表现均很优秀，干部测评得票率高，获得群众的一致认可。三是全面推行领导班子市场化选聘、契约化管理。附属公司经营班子全部实行“全体起立”，重新公开竞聘，并按照三年任期制和契约化管理的原则，签订岗位聘任协议、经营业绩责任书，并科学设置任期考核指标，对低于70分的，予以降薪、调岗、免职直至解除合同，确保考核与“位子”、“票子”、“面子”的强挂钩。对6家附属公司经营班子进行了优化调整，部分附属公司还对所有人员实行“全体起立、双向选择”。同时，探索设置研究员职位，制定《深国际物流创新发展研究院研究员管理（细则）》，对因年龄等原因未能竞聘上的原班子成员作了人性化安排，目前深国际在岗的研究员共6名。四是建立晋升“双通道”。修订职位及晋升管理办法，建立 “管理序列、专业序列”双通道，并优化职级体系，将职级分为十一级，管理和专业序列一一对应；新增“资深高级经理”等专业职务，打通专业序列晋升通道，培养“工匠”精神，解决千军万马挤管理序列独木桥的问题。

（三）构建市场化分配机制，实现待遇“能高能低”

       一是薪酬方面，贯彻落实市国资委“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”要求，构建科学薪酬体系。根据附属公司人员规模、市场对标、企业发展阶段等情况，确定薪酬基础包的规模，按照薪酬总额增长比例直接与效益指标挂钩的原则，严格依据业绩考核情况确定薪酬包的增减；加大绩效薪酬考核兑现，按照“职级越高、绩效薪酬占工资总额比例越大”原则，科学设置绩效薪酬的份额，年底根据考核结果，刚性确定薪酬发放的数额。二是长效方面，规范有序推进。深国际总部已连续实施4期股票期权激励，实现对公司高管和关键骨干的利益捆绑；附属公司层面，按应建尽建的原则，已对7家符合条件的附属公司实施长效激励，同时以任期考核、递延发放等方式强化后端约束。

（四）创新育人方式，实现能力“能左能右”

       一是打造学习型组织。全面建立月度集体学习制度，并通过领导班子碰头会、周例会、员工大讲堂、领导荐书、一线实践日、征文比赛、优秀文稿评选、读书沙龙等，营造浓厚学习氛围。二是加强综合能力培训。依托清华大学深圳研究生院、中山大学等高校，开展“菁英计划”，定制涵盖管理、业务、文化、心理等精品课程，对员工进行系统专业培训，全面提升干部综合能力；同时建立内训师制度，遴选一批懂经营、善管理、专业能力强的内部讲师，提高员工培训水平。三是开展多向挂职锻炼。开展从总部选派干部到基层、从基层选调人员到总部的纵向挂职锻炼，以及板块间的横向挂职锻炼。两年来深国际纵向挂职锻炼40人、横向挂职锻炼19人。 四是加强后备梯队培养。通过多维度公开遴选，建立后备干部库、青年骨干人才库，两年来深国际选拔后备干部、青年骨干人才45人，其中管理类占71%，工程类占11%，财会金融类占18%；组织优秀年轻干部到项目一线实践、贫困村“三同”锻炼，提高干部实际工作能力。通过上述方式，培育了一大批复合型人才。

二、企业发展见成效

      近两年，深国际聚焦“人”这个核心要素，坚持市场化导向，开展了一系列思想、制度机制、组织的变革，为企业高质量发展注入源源不断的动力。

      一是经理层活力得到有效激发。2020年，深国际率先实现经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，逐步建立“权责明晰、奖惩分明、业绩突出、流动有序”的管理模式，经理层干事创业的激情大大激发，公司呈现出齐心协力、只争朝夕、政通人和、蒸蒸日上的局面。二是人力资源价值得到充分挖掘。“八能”改革使公司人才得到合理配置和有效管理，员工的工作效率和组织的价值创造能力明显增强。2021年，公司全员劳动生产率达128万元/人，人工成本利润率达443%，人事费用率为11.7%。 三是公司迈上高质量发展新台阶。2021年，深国际资产规模突破千亿大关，达1011亿元，资产负债率48.6%；实现利润总额61.5亿元，净利润46.9亿元，营业收入利润率41%；深国际连续四年总资产、净资产年复合增长率均达14%，国有资产保值增值率151%。公司连续被评为省优秀企业、市重点物流企业，入选广东省500强和深圳100强。四是公司改革经验获得广泛推广。深国际有关“选用育留”人事改革的典型经验，被国务院国资委评为推广范例之一；国务院国资委《国企改革三年行动简报》对深国际三项制度改革和现代企业治理能力提升的经验进行重点介绍；国务院国资委《国资报告》专门刊载深国际构建“八能”人才体系和改革投资决策体制的经验。

三、深化改革求突破

       2022年是决战决胜国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年。深国际将认真贯彻落实全省高质量发展大会精神，全力以赴按期优质高效完成各项工作，奋力推动改革在重点环节和关键领域取得更大突破，确保交付一份经得起历史和实践检验的答卷。一是着力夯实治理根基。深国际作为香港上市的国有控股红筹公司，面对香港与内地国有上市公司治理体系和法律环境的差异，通过制度建设完善党委会的治理主体责任，切实发挥党组织在公司“把方向、管大局、促落实”的领导作用，充分彰显国有企业政治优势。下一步，深国际将继续贯彻落实总书记“两个一以贯之”的要求，以运用党的优良传统和优秀工作方法为主要抓手，促进党建与公司治理深度融合，引领企业快速发展。二是持续完善长效机制。自成功入选 “双百行动”企业（深圳市仅5家入选）以来，深国际积极推进综合改革，凝聚工作共识与合力，为公司发展营造了良好的内生环境。为固化改革成果，进一步推动改革制度化、规范化，深国际将完善改革长效化工作方式和工作体系，保持推进改革的激情和干劲，坚定不移将改革引向深入，推动企业内生动力积蕴迸发。三是认真落实专项行动。深国际在改革过程中不断调高标尺、自我加压奋进，提前于2021年10月底全面完成国家要求100%完成的规定任务和43项自选任务。接下来，深国际将借助深圳市国资委开展国企改革提质提效专项行动这一契机，以“出实效、促发展”为目标，在完成规定动作的同时查摆问题、以评促改，做深做细各项改革任务。四是稳步实施“十四五”规划。深国际坚持对标世界一流企业和行业龙头企业，立足在城市基础设施配套开发运营的固有优势，主动融入粤港澳大湾区建设，持续优化在全国的战略布局，力争到“十四五”期末物流园区运营规模跻身深圳第一、湾区前三、全国前五，将公司打造成为一家国内领先的城市基础设施提供商和运营服务商，为全省国资国企高质量发展贡献“深国际力量”。