中国南方航空集团有限公司（以下简称南航集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，聚焦质量效益，以“将改革进行到底”的意志与决心，积极推动“机关化”问题专项整改行动走深走实，持续深化组织管理体系改革，进一步激发组织和干部员工活力，推动治理体系和治理能力现代化，助力公司高质量发展。

优化管控模式 职能部门定位从“资源管控”向“价值创造”转变

       南航集团将总部职能部门定位为“战略制定者、机制输出者、文化引领者、价值示范者”，强化战略引领、业务赋能、价值创造、运营监管和专业服务等职能，推动总部职能部门从行政管理者、资源控制者角色向价值创造者角色转变。同时，在分子公司属地构建“战区制”管理模式，将分子公司定位为“生产组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者”，既发挥矩阵管理单位推动业务战略落地的专业管理优势，又发挥分子公司协调资源、服务保障、队伍管理的属地优势，充分调动总部及分子公司积极性，实现高效协同，形成统一合力。新的职能定位更加适应中央和上级对国企改革发展的新要求，总部职能部门聚焦管理体系优化和制度产品建设，更加注重管理体系、制度体系、评价体系的搭建、运营和优化，分子公司聚焦于外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障，在统一的平台上运行协调、发展和维护客户，上下联动、协同发力推动公司高质量发展，有效促进了公司治理水平提升。

完善组织体系 机构编制从“传统管理”向“扁平高效”转变

       深入推进“扁平化、大部制”管理。坚持一类事项原则上由一个机构统筹、一件事情原则上由一个机构负责，突出职能优化，能合并的职能合并，能下放的职能下放，需要加强的职能予以加强。立足职能部门定位，聚焦核心职能，将服务保障职能剥离下放至基层单位，实现职能部门瘦身健体，同时对标先进央企，科学设置管理幅度，人员规模较小的部门实行扁平化管理，不设内设机构和管理岗位，最大限度提高管理效率。“机关化”专项整改以来，集团总部职能部门数量从21个压减至17个（含5个党组织工作机构），部门内设机构由152个压减至66个，管理层管理人员数量由244人压减至107人，人员数量由1470人压减至683人，分别减少19%、57%、56%、54%；各二级单位内设二级机构平均压缩幅度达10.6%，四级机构平均压减幅度达16.1%，职能部门人均服务效率提升达19.5%，管理幅度提升达16.3%。

       大力推行“项目制”运作。强化组织赋能，搭建统一的项目管理平台，以项目绩效合约为载体，构建以流程为导向、责权利相统一的灵活生态组织，树立“人才要在项目里，项目要在平台上”的工作导向，将项目管理与人才选育管用相结合，建立健全公司级项目授权体系、责任体系、激励体系等管理机制，进一步打破部门壁垒，理顺工作流程，降低沟通成本，提高组织运作效率。

强化能力建设 干部队伍从“论资排辈”向“唯才是举”转变

       南航集团以推进“机关化”整改为契机，以深化组织管理体系改革为抓手，以干部员工能力建设助推全面深化改革发展。

       优化选人用人机制，实现干部能上能下。全面推行管理岗位竞聘上岗，“机关化”专项整改以来，在总部职能部门层面，除按照上级要求的纪监办和巡视办外，管理层管理人员全体起立，机构重组后的所有管理层岗位实行公开选聘，未能重新聘任管理岗位的管理人员平行转为专业序列岗位，总部职能部门共有97个岗位103个编制实行公开竞聘，最终98人竞聘成功，管理岗位退出人数114人，退出比例达54%；在各二级单位层面，参照总部职能部门做法，按照“先内设二级机构，后内设三级机构”的改革步调，采用“起立坐下”方式公开选聘职能部门管理岗位人员，共有351个岗位384个编制实行公开竞聘，最终357人选聘成功，管理岗位退出人数166人，退出比例达27.1%。

       突出业绩导向和结果导向，实现员工能进能出。加大人力资源盘活力度，以市场化方式推动人才引进与流动，严把“入口”关，公开招聘比例达到100%；畅通“出口”端，加快清理不胜任、不在岗等低效无效人员，充分发挥主观能动性，实现提质增效，今年以来南航集团共累计市场化退出员工897人，员工市场化退出率达1.0%。同时，制定完善《内部人才市场实施办法》，推行内部人才“活水计划”，建立“自由人”机制，促进人力资源“内循环”，树立“重基层、重业绩”的用人导向，鼓励职能部门人员向一线生产单位流动，加强人员轮岗历练，培养复合型人才，目前共实现人员交流545人次。