改组组建国有资本投资、运营公司是新一轮以“管资本”为主改革国有资本授权经营体制的重要举措。本文在对浙江省国有资本运营有限公司及其子企业调研的基础上，总结剖析了其在平台化运作、构建投融资体系、体制机制改革等方面好的做法，供国有资本运营类公司借鉴，并在发展战略、投资布局、市场化改革、风险管理等方面提出了参考性建议。

2013 年 11 月，党的十八届三中全会首次提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。自此，全国拉开了以管资本为主的新一轮国资国企改革的序幕，一批国有资本投资、运营公司陆续改组组建，推进国资国企分类、分批授权，进一步激活市场化经营机制，进一步完善中国特色现代企业制度，着力推动国资国企做强做优做大。

自 2014 年起，国务院国资委先后选择国家开发投资集团、中粮集团、中国诚通控股集团、中国国新控股等 21 家央企开展国有资本投资、运营公司试点以来，中央和各省属国有资本投资、运营公司在“定战略、调结构、创模式、试机制、强党建”等方面进行了积极的探索与实践，国有资本投资、运营公司的运营模式逐渐清晰成熟，综合实力、竞争力、影响力得到较大提升，出现了一些做得较好的、值得借鉴推广的经验做法。

浙江省国有资本运营有限公司（以下简称浙江省国资运营公司）组建于 2017 年，是全国较早推进两类公司试点的 23 家国资运营公司之一。经过 5 年努力，逐步打造了资产运营、股权投资、基金管理、融资租赁等业务板块与运作平台，管理（参与）33 家私募股权投资基金。到 2021 年底，该公司资产总额从 1478 亿元增长至 2620 亿元，净资产从 344 亿元增长至 690亿元，净利润从 21 亿元增长至 108 亿元，形成了具有地方特色的国有资本运营“浙江模式”。

对标一流，打造国资运营平台标杆

国有资本运营公司的宗旨是围绕经济发展战略和国有资本发展规划，以市场经济环境变化为基本导向，以资本运作为基本手段，在优化国有资本结构中，不断发挥国有资本的导向作用和职责功能，不断创造新的经济价值，确保国有资产保值和增值，为经济高质量发展贡献国资力量。浙江省国资运营公司立足“资源配置、资本运作、战略投资”平台功能定位，坚持服务于政府重大决策部署，坚持市场化经营机制，发挥功能优势、专业优势、资金优势，在支撑政府重大战略落地、国资国企整合重组与改革、战略新兴产业培育、传统产业转型升级等方面发挥积极作用。

（一）资源配置平台

国资国企改革主要内容之一，是推进国资国企产业结构调整，聚焦主责主业；推进政企经营性资产脱钩，实施国资统一监管；推进低效无效资产处置，提升国资国企资产质量。

浙江省国资运营公司坚持一企一策，针对主业突出、具有一定竞争力的企业，通过改制改革、资产剥离等措施，支持其做强做大；对体量较小，业务相关性较强的企业，实施合并同类项，开展专业化经营；对低效无效资产，坚决处置变现；通过发行抵押贷款支持票据（CMBN）等资产证券化手段，盘活存量房产。截至 2022 年 6 月底累计实现存量项目、股权债权、土地房产、不良资产等退出变现约 179 亿元。

（二）资本运作平台

国资国企监管体制由“管资产”转向“管资本”，资本运作成为国有资本运营公司最重要的经营手段之一。以资本为纽带，充分发挥资本流动属性，通过资本巧妙腾挪运作，实现资本保值增值。

浙江省国资运营公司通过参与引战混改、接收非主业资产等，支持物产集团、建设集团完成整体上市，参与省交规院、省军工集团等 6家国企混改；组建上市公司定增基金，积极支持省内上市公司再融资；联合各地市国资，组建首期规模 15 亿元的浙江省战略配售基金；联合其他资本，广泛参与上市公司并购重组项目，推动上市公司产业转型升级；联合当地政府，参与上市公司大股东纾困项目，维护社会金融稳定。

（三）战略投资平台

战略投资是中国特色社会主义赋予国有企业的历史使命，是新时代国有企业做强做优做大过程中赋予国有资本运营公司新平台的重大责任。国有资本运营公司通过对战略性重大项目和战略性新兴产业的投资，引领带动社会资本跟投，推动产业转型升级和战略性新兴产业的培育。

浙江省国资运营公司通过发起设立母基金、产业基金、专项基金等，同时与央企、省地市国企、民企、券商、银行等联合组建特色投资基金，加大对新一代信息技术、生物技术、高端装备、新能源、新材料等战略性新兴产业的投资，年度投资比重超过 36%，带动社会资本跟投超 300 亿元。5 年培育上市企业合计 15 家。

良性循环，构建投融资体系

“管资本”是国有资本运营公司的核心功能与主业。“管资本”就是要解决“钱从哪里来”“钱投到哪里去”“钱在一投一退中实现保值增值”三大问题。浙江省国资运营公司通过搭建投资平台，创新投资业务体系，广泛发展投资“朋友圈”，开拓融资渠道，构建了良好的投融资生态圈，实现投资与融资的良性循环。

（一）打造自主投资平台

根据战略功能定位，在整合原有投资平台的基础上，新设增加不同功能定位、差异化发展、市场化竞争的多种投资平台，形成股权投资、债权投资、融资租赁、国企改革、国有资产证券化等投资平台，构建了较为完整的投资组织架构体系。

（二）构建“4+2”基金群

发起设立国企改革发展基金、国有资产证券化基金，联合银行投资机构发起设立新兴动力基金，与头部券商共同组建新兴产业基金，代表省方牵头参与国家集成电路基金（二期）、国新国同投资基金，初步形成“4+2”基金投资群体。加大资本运作及资本市场投资力度，组建上市公司定增基金、IPO 战略配售基金、国资 ETF 基金等。加大与产业资本合作力度，分别组建大消费产业基金、生物医药 S 基金等。合计管理（参与）33 家私募股权投资基金。

（三）创建“四系四化”业务体系

充分利用试点的特殊机遇期，积极改革创新，主动融入市场，努力创建更加市场化的业务体系。推进“四系四化”业务体系再造，深化健全“投研体系、投决体系、投后体系、责任体系”四套体系，锚定“机制市场化、团队专业化、管理数字化、定位差异化”四化方向，完善投资业务运行机制。

（四）组建“国资运营联盟”

牵头各地市 20 余家国有资本运营公司，发起组建“国资运营联盟”。近 2 年来，联盟谋划开展了“十四五”规划研讨会、国资基金专题研讨会等专题论坛，基金合作、产业项目等 10余个项目相继落地，金额近 40 亿元。联盟已成为各成员单位开展工作交流、资源共享、业务合作的区域性平台。

（五）广泛发展 LP（有限合伙人）“朋友圈”

以“4+2”基金为主抓手，广泛开拓发展LP（有限合伙人）“朋友圈”，建立与央企、券商、银行、省地市国资、知名民企、产业集团等的战略合作关系，成立 5 年来，累积对外募资近 30 亿元，引领带动社会资本投资约 300 亿元。

（六）积极创新信用融资方式

积极发挥 AAA 信用评级和持股企业并表优 势， 创新融资品种， 通过注册基 金债、 优质企业债、国企改革专项债、储架式公司债、CMBN（抵押贷款支持票据）等债券品种，努力拓展融资渠道。

优化体制机制，持续提升治理能力

2020 年下半年开启的国企改革三年行动，体制机制改革是其核心内容之一。浙江省国资运营公司以建立中国特色社会主义现代企业制度为目标，以加强党的全面领导为统领，以推进分级授权为突破口，不断引进、实践、创新市场化经营机制，企业治理能力和综合竞争力显著提升。

（一）加强党的全面领导

始终坚持“两个一以贯之”，秉持“党建强，发展强”的发展理念，切实加强党的全面领导。研究制订党委“把方向、管大局、保落实”顶层设计方案，理清党委会、董事会、经理层权责边界，将党的领导与公司治理各环节有机融合，较好发挥党委的政治领导核心作用，为公司稳定高质量发展奠定了坚强的政治保障。

（二）开展董事会决策授权

在确保“接得住、管得好、用得活”国资委对公司授权的基础上，开展董事会对经理层决策放权，完成资产运营管理、财务管理、项目投资、公文审批、用印审批 5 大方面 51 条授权事项，持续提升经理层执行力。以权力“授得出、接得住、行得稳”为原则，坚持“一企一策”，对制度健全、管理规范、团队能力强的子企业董事会进行授权，压缩决策流程。

（三）建立经理层任期制与契约化

深入贯彻落实国企改革三年行动方案，在公司本级和所属控股公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理，覆盖率达到 100%。层层明确权责利，做到考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接，以业绩目标论英雄，实现人员“能进能出”、干部“能上能下”、收入“能增能减”，实现管理层激励约束机制市场化。

（四）探索团队跟投制度

建立强制跟投机制，将权与责紧密捆绑，子企业经理层出资占到跟投比例的 80% 左右。建立超额业绩激励机制，跟投团队可以从超额收益中分段提取业绩奖励，超额收益越高，提取比例越大，极大激发了投资团队的积极性。

（五）深化三项制度改革

积极探索市场化的选人用人机制，全面推行用工市场化选聘、中层管理人员竞聘上岗、岗位不胜任退出等制度，建立“能上能下、优胜劣汰”的用人机制。建立博士后工作站，与知名高校开展校企合作，打造内部微课堂、宣讲员等内培平台，推行挂职交流和轮岗实践，建立广泛的人才培养机制。

（六）推进数字化改革

将数字化改革作为建立国有企业现代企业制度的重要抓手，以此大力推进公司的规范管理和效率提升。不断深化 OA 系统建设，建立财务共享中心，全面推进投资管理系统、资产管理系统、大风控系统、大监督系统、人力资源系统、党建数字化等业务系统建设。

（七）建立健全容错免责机制

根据投资业务极为市场化的特点， 坚持“三个区分开来”，建立健全容错免责机制，充分保护和调动了全体干部职工干事创业、改革创新的积极性。

对建设国资运营平台的相关建议

近几年，省以下市、县积极推进国资监管体制改革，陆续组建国有资本运营公司。截至2021 年 8 月底，全国国有资本运营公司、投资运营公司 52 家（中央 2 家，地方 50 家）。中国国新、上海国盛、重庆渝富、浙江省国资运营公司等在运营模式和体制机制方面的改革与实践，为后来组建的其他国有资本运营公司提供了参考借鉴。但对照以“管资本”为主的国有资本授权经营体制改革要求，国有资本运营公司还需要在进一步激活市场化经营机制，提升企业内在活力、市场竞争力、战略引领力方面继续不断地探索与创新。

（一）强化战略引领

提高战略站位，深刻认识国有企业在经济社会发展中的引领、带动、托底和基础作用，勇于担当起做强做优做大国有企业的战略使命。紧紧围绕经济社会发展规划及国有资本改革与结构调整目标，依托国有资本运营公司特有的功能定位，在国有企业整合重组方面谋划大思路，在国有企业产业专业化、证券化方面谋划大举措，在国有资本布局引领战略性新兴产业发展方面谋划大项目。

（二）优化投资结构

兼顾战略性和财务性投资，统筹做好中长期项目和短期项目投资比例动态平衡，逐步提高战略性投资、大项目投资的比重，构建在区域、全国范围内的影响力与战略核心竞争力。进一步推进战略性新兴产业和未来产业投资布局，鼓励适当增加孵化阶段等前中期创投项目的投资力度，构建未来产业制高点。注重资本运作过程中项目有序进退，实现资本在流动中良性循环、保值增值。

（三）加强行研驱动

进一步加大战略研究、行业研究，提高对产业未来发展趋势的预判。以产业某一细分领域、关键技术或重要环节为突破口，做深、做细研究，提升专业化能力。做熟、做透行业，对拟投或所投行业和产业链进行剖析，论证投资方向、工具运用、业务模式等，深耕行业，打造行业话语权与竞争壁垒。

（四）深化机制市场化改革

进一步提高人才引进、薪酬管理的市场化水平，从绩效、跟投、持股等方面建立激励约束机制，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的企业内部薪酬管理制度，深入推进项目跟投和超额利润分享改革试点，建立较具市场吸引力竞争力的人才体制机制。

（五）推进数字化赋能

继续推进管控数字化转型，实现投资项目投前、投中、投后全生命周期的数字化动态管控，运用数字化手段进行全面风控管理和预警预示。加强对宏观政策、行业数据、投资标的经营情况等数据信息的收集分析，提升投资项目数字化管控的精准性。关注数字化产业和产业数字化，加大对数字化经济的投资力度。

（六）完善风险偏好评估体系

做好项目风险防控，处理好投资与风险的关系，明确风控模式、风险容忍度。不同类型的项目，应有不同的与之相适应的风险容忍度，通过建立风险偏好指标体系进行评估。进一步完善容错免责机制，让团队敢于试、大胆干。

（七）建立健全合规管理

高度重视合规管理建设，打造业务部门、合规部门、监督部门三道合规管理防线，突出公司治理、投资决策、资本运作、市场交易、融资担保、合同管理等重点领域合规管理，有效防范和控制公司投资经营风险