很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

2000年8月，一家全国知名家电企业的老总向我们抱怨："我们在研发上投入了比竞争对手多将近一倍的资金，为什么新产品的面世时间却总是比竞争对手慢半拍呢？"

在与这家公司共同工作了三个月之后，我们找到了问题的症结。答案让所有人大吃一惊，该企业的研发速度并不慢，市场部门对客户需求的把握也很敏锐，问题出在采购部门身上。该企业将"采购价格需低于竞争对手5%"作为考核采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人为了满足KPI的要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在为中国客户提供战略咨询服务的过程中，我们还观察到另外一种发人深思的现象：许多中国企业内部明显缺乏为股东创造价值的观念和文化氛围。企业中高层领导在考虑企业的愿景和发展目标时，大都将企业的"形象地位"放在首位，这种形象地位通常包括该企业的营业额、市场份额、产量、企业资产规模等指标在同行业或同区域企业中的名次，而企业的利润率增长和股东价值创造往往会放在非常次要的位置。

所有这些都说明，在中国，很多企业的经营并没有以价值为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值，反而有可能在破坏企业的价值。在越来越多的中国企业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估的工具的同时，如何管理EVA开始成为管理者更为关心的问题。

EVA管理，或者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从而提高公司的股市表现，为公司的股东创造更多的价值。

在欧洲，我们参与了很多大型公司的管理控制系统的建立和完善。我们主要的工作包括帮助我们的客户通过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（ValueDriver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而建立可供管理层控制的关键业绩指标体系，以及整合了关键业绩指标体系的报告、计划和控制系统及企业的薪酬激励体系。这样一套管理控制体系完全建立在以经济增加值（EVA）为基础的企业创造价值的基础之上。

关键业绩指标体系像企业的"指南针"，如果它不能支持企业的远景规划，或者指标之间彼此矛盾，就会将企业引向价值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们所接触的欧洲第二大旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店。2000年初，集团正面临前所未有的危机：集团内部各营运部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门认为自己向旅游营运部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面临不公平的亏损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员像消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润增长缓慢，股票表现差强人意，股东对公司经营管理状况的不满与日俱增。

我们的咨询顾问和集团的管理层一起仔细研究了公司当时的状况，一致同意，当务之急是帮助企业建立一个以价值为导向的管理控制系统，引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目标，从而支持企业在未来成为"业内一流价值创造者"。

这项艰巨的任务是通过三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基础上画出整个公司的价值创造树，并基于价值创造树定义每个业务单元的关键价值驱动因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二步是找出集团内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案，以及就这些方案和资本市场进行有效沟通。整个过程由一个"特别行动小组"来领导，这个小组的成员包括该集团的高管人员和我们的高级咨询顾问。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。

●定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅***业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。例如，66%的目的地旅游业务来自旅游营运，54.5%的酒店收入都是由旅游营运业务带来的。各细分部门之间量化的相互联系说明该集团的纵向整合程度很高。

●评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年的客流量和人均客人收入来计算细分部门的整体收入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。

接下来要评估集团的整体权益资本价值，以及各细分部分对整体价值创造的贡献。按照公司目前的商业计划和战略，未来五年公司的价值创造（EVA）将从2001年的33百万马克增长到2005年的89百万马克。未来创造的股东价值将被层层细分，由具体的业务单元来承担

●形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因素，这是远远不够的。更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系，但是它们通常是定性的指标，不可量化，例如：品牌、客户满意度、产品质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关键因素。

●评估管理要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能优先关注重要问题。是控制成本还是提高市场占有率呢？或者改善客户关系更为重要？这些问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对公司价值变动（+/-1%变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。

●绘制价值树。小组成员接下来绘制各细分单元的价值树，这也使得编制细分部门的具体计划成为可能。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体的权益价值。图四是基于细分部门的价值驱动因素层层分解的集团的股东价值。 

谁是价值破坏者？

在完成第一步骤的工作后，行动小组着手分析集团内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并制定整个集团层面上的关键业绩指标。

重新分配协同效应首先要重新分配协同效应，以判断不同业务部门对于公司的价值创造的贡献大小。以酒店经营为例，通过酒店的投资组合分析行动小组发现，大部分酒店通过提高了旅游承办和客运的价格来为集团创造了股东价值，从集团的角度看，16%的投资的酒店权益成本将在2001年开始成为集团价值的破坏者。以目前的收入成本划分来看，78%的酒店投资（总额达157百万马克）在2001年的赢利不会超过权益成本，整个酒店创造的价值预计将在2003年变成正值。单单从这些数据上，集团的管理者很容易下结论："酒店经营不善、业绩不佳" 事实是否如此呢？通过协同效应分析小组成员发现，每个旅游营运的客人住在自有酒店比住在第三方酒店增加了销售价格3%的独特卖点，旅游营运部门因此增加了70百万欧元的额外收入，这就是酒店和旅游营运部门之间的协同效应的价值。存在这个独特卖点的原因是自有酒店质量更高，而且旅游营运的品牌和酒店品牌之间拥有共同的营销策略。旅游营运商需要为这些收入支付给旅行社额外的的佣金和额外的税，扣除这些佣金和税，净额外的EVA总计达39M欧元，这些需要重新分配给酒店部门。由于酒店部门的EVA为-5.7百万，因此酒店和旅游营运部门的协同效应的净影响值为33百万欧元。这个结果无疑让集团的所有人大吃一惊。

划分协同效应、判断各细分部门对公司的价值贡献大小是整个工作的关键点，也是难点所在。每个部门的负责人都认为自己部门对企业而言是最重要的，他们倾向于认为功劳是自己创造的，而损失则应归咎于整个系统失误。可想而知，行动小组要告诉一个会计利润可观的业务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别的部门创造的，考虑到资本成本，你的部门其实是亏损的，你们在破坏公司的价值"这该是一件多么困难的事情。但是，无论多么困难，这是管理者必须要做的事情。咨询中我们经常发现，很多企业在分配资源、制定投资决策中，部门或部门经理的讨价还价能力是关键的影响因素。企业没有真正按照部门的贡献价值来分配资源，甚至并不清楚部门的真正贡献价值。企业资源往往流向了"会争会叫"的部门，而没有流向最能为公司创造价值的部门，这导致了资源浪费和低效的资本使用效率。

接下来的工作是制定整个集团的关键业绩指标。小组成员对所有细分部门的价值驱动因素进行灵敏度分析，根据各价值驱动因素对于整个集团EVA变化1%的影响进行排序，从而确定整个集团最重要的价值驱动因素，即关键业绩指标。

关键业绩指标意味着什么？

在确定了细分部门的价值驱动因素框架和整个集团的关键业绩指标之后，管理者面临的问题是：这些指标意味着什么？

意义体现在两个方面：提升和控制

所谓提升，意味着集团可以根据这些指标，制定一系列战略方案，提升公司的价值创造。而控制则指基于关键业绩指标体系整合集团的汇报、计划和控制系统，以及公司的考核激励体系，形成一个明确的、以价值为导向的管理控制系统。

●定义战略差距。行动小组这时候画了一张价值图，将公司未来的价值创造潜力和"业内一流的价值创造者"进行比较。这类似于"未来我"和"理想我"之间的比较。在比较中小组成员引入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股票市值与累计资本投入之间的差额，它反映了资本市场对企业未来赢利能力的预期。

●制定可执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值差距。通过与竞争对手在各项关键业绩指标上的比较，行动小组了解到集团和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩指标成为战略方案的首要任务。咨询顾问和集团的管理者一起制定了具体可执行的战略方案。

●沟通，说故事。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执行的战略方案，还需要持续不断与资本市场沟通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市场对公司未来价值创造能力有良好的预期。公司如果能让股东和投资者相信，公司未来有巨大的价值增长潜力，公司的股价表现就会在业内上市公司中保持优势，树立良好的声誉。

通过这些方案的实施以及最后与资本市场的有效沟通，公司业务开始进入良性运作，股票价格开始回升，涨幅超过了当年股市的平均水平。

最重要的是，该集团的所有员工开始用共同的"价值创造"语言来思维和交流。现在，酒店部门不再抱怨旅游营运部门"偷走"了它们的利润，相反，他们开始积极地和旅游营运部门相配合，通过更为完善的客户管理挖掘协同效应的价值。

超越传统的视角

我们向中国的管理者推荐价值导向的管理控制体系，因为这能够帮助企业明确其经营目标--创造经济价值实现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理者将对公司内部不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

企业在制定价值导向的管理控制体系时也需要注意一些问题。首先，体系的制定要立足于现有的管理基础。企业的价值评估、价值驱动因素框架形成、关键业绩指标体系的建立等环节都需要专业的分析工具，这对企业的管理水平提出了很高的要求。其次，价值导向的管理控制体系要立足于关键业绩指标体系。企业的内部控制系统，例如：绩效考核、内部报告、管理信息系统都要围绕关键业绩指标展开。价值导向的管理控制体系要立足于实施。

我们强调，任何分析工具最后都要落脚于帮助企业制定切实可行的战略方案，价值管理工具也不例外。