随着中国经济的不断发展，中国企业间的竞争亦越演越烈，竞争的战场已由市场竞争转向了人才获取的竞争。企业已经意识到，只有获得高素质的人才，才可使自己赢得市场竞争与拥有持续增长的能力，人才争夺大战的战鼓已咚咚响起。最近去上海参加2010年人力资本论坛，论坛的一大主题“人才发展”也确实证明了这一点，此次论坛人才发展的主题围绕着如何获得、保留、激励、发展员工进行了精彩的分享与讨论。

参加本次大会，让我有这样一些感受和思考：

一、中国企业人力资源管理水平发展的不均衡 

从大陆地区来看，企业人力资源的管理水平与区域经济发展水平一致，上海、北京、广州等沿海地区——中部地区——西部地区，人力资源管理水平亦是从高到低。

从第一梯队：上海、北京、广州等地区来看，人力资源部门及人力资源管理者的角色已经成为了企业的战略伙伴，管理重点已不再是人力资源的系统构建，而是人力资源发展的权变管理。这要求人力资源管理者不但具有专业的人力资源管理管理知识与应用能力，更重要的是必须理解组织的战略目标与业务关键，并做出相应的人力资源行动策略。

从第三梯队西部地区来看：大部分的企业人力资源的管理仍停留在人事管理阶段，人力资源管理者的大部分精力用于人员招聘、薪资计算、人事合同与保险福利手续办理等，绩效管理处于起步和探索的阶段。人力资源管理在企业中是“说得重要，其实不重要”的地位（当然这与人力资源管理者本身的专业能力也不无关系）。

经济发达地区的企业由于所面临的市场环境更加激烈，要求组织的管理能力也更高，我们可以看到企业的管理水平与区域经济发展水平形成了正向关系。我在想面对这样的情况，作为西部区域的咨询公司，作为一名咨询顾问，当客户管理意识不足，管理手段落后的时，我们是有更多的责任与义务去帮助客户厘清问题，制定变革计划，推动行动举措。

二、实施人才战略  

“如何帮助企业获得未来需要的人才”这是企业人力资源管理者的一个重要命题。人力资源管理的一系列管理活动，应当围绕着这一主题开展。

人力盘点是“获得未来人才”工作的重中之重，企业不仅需要摸清目前的“人才家底”，更要规划好未来的用人需求。我认为需要做到以下三个方面：

1基础功课： 人力报表统计	2实力进阶： 业务需求预测	3高手成就： 战略组织能力预测
统计人员的基本情况，根据历史数据计算增减人数字。要做到这一点不难，只要有历史的人力资源报表，人力资源部自己就可以完成。	根据未来业务需求，计算人力资源增减数字。要做到这一点要求人力资源管理者对业务有一定的了解，并与各部门保持较好的沟通，使预测的人数符合业务发展的需要。	根据企业未来的战略目标与业务发展，预测人力资源的增减。要做到这一点并不容易，首先人力资源管理者必须对组织的未来发展有深刻的理解，清楚地认识到在未来的三、五年或是更长的时间，组织需要具备什么样的能力。而组织需要拥有什么样的人才（质与量）可以帮助组织拥有这样的能力，最终达成组织目标的实现。

做好人才需求预测后，人力资源的一系列活动才可能有的放矢的有序开展。

 

三、组织中的领导力发展 

我们看到，80、90后的员工呈现这样的一些特点：他们有较好的知识体系、快速的学习能力，他们觉得工作只是生活的一部分，不喜欢别人说教而要自己选择。面对新进入企业的这样一代，组织需要给他们更多的发展机会，更丰富化的工作内容，更合理化的工作时间安排等等。

我们的企业同时有60后、70后、80（90）后员工，他们各自的特点都有不同，各自的需求也有所不同，这对我们组织的领导力提出挑战，要求我们组织的运营系统，特别是人力资源管理系统能够做出适时的反映与调整。

经理人领导力提升训练。 “基层员工靠中层管理人员带领、中层员工靠高层管理人员带领。”在这从上向下的管理过程中，如有环节做不到位或是因管理者个人的领导力欠缺，将使组织战略无法达成、运营系统无法正常运转。我们说组织的管理由“事”与“人”两个系统构成，很多的企业往往会忽视经理人领导力的提升，或没有能力对经理人领导力作出提升，这使组织效率低下，甚至影响到企业的管理氛围，让员工无法专心做事、离开组织。所以人力资源部门应当针对经理人的实际情况，有计划的实施领导力训练。

员工关系。我们需要构建通畅的组织内部沟通渠道，让员工的想法、需求有效地传递到人力资源部门，传递到经理人，传递到企业的领导者，让员工有更多的机会；许多员工（特别是年轻的员工）会看重生活的平衡，我们需要为组织设计一些有意义的活动，让员工之间、管理者之间、管理者与员工之间有机会进行工作之外的沟通，促进他们相互了解、彼此信任。

绩效管理。人力资源部门需要不断优化绩效管理系统，在绩效沟通的过程中，让员工更加主动、自愿的完成绩效目标，当然这需要我们对经理人的绩效沟通技巧、绩效管理技术加强训练；加强绩效结果的应用，让绩效考核的结果不仅运用于奖金分配，更多地体现于员工的晋升/降职、训练与辅导、职位轮换等，这方面我们可以看到一些客户做了很好的尝试，例如中国移动通过绩效结果与职位晋升的联系有效促进了绩效管理。

薪酬管理。不断的加薪已无法满足员工需求，我们可以看到一家企业如果只在薪资方面想办法的结果往往是：用人成本不断上升的同时，员工依然士气低迷、低绩效产出、流失率并未下降。人力资源部门应该在非金钱性的报酬方面多些方法和手段，例如：给到员工更加丰富的工作内容，让一贯机械、重复的工作增加乐趣；制定轮岗计划，给员工更多的尝试不同工作内容的机会，帮助员工找到职业发展方向、丰富工作技能，同时也是进行组织的人才培养。

当然，培训管理、文化管理、招聘/选拔管理等人力资源管理系统也是可以做出更多的创新与调整，使我们的组织、经理人更加适应管理不同员工的需求。因此，我们的人力资源必须做到权变管理，我们的企业必须进行权变领导。

作者：麦肯咨询顾问 朱亚亭女士