绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与评估、绩效改进四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

我们在对医院进行绩效辅导过程中，发现以下几个比较突出的问题：

第一，实施绩效考核时，虽然一些科室主任对本科室职工某些表现不满意，但是顾忌到职工的面子，为了不影响科室内部工作的开展，出现不敢批评职工，不敢给职工低分的情况，导致在给考核的分数时出现“人情分”、“面子分”，不敢给实际分数的情况。

第二，从表面上看，绩效考核分数通过发放工资数额表现出来，所以大多数科室主任都将绩效考核的成绩直接与工资挂钩，认为绩效考核的结果就是发工资。

第三，科室主任认为科室内部的业务工作负担已经很沉重，绩效考核是额外的负担，在绩效计划的实施过程中仅简单地填写几张考核表，将填考核表等同于绩效考核，将绩效考核等同于绩效管理，这些都导致绩效管理无法真正落实到位。

具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断地绩效沟通、搜集数据形成考核依据。实施绩效辅导主要是为了了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调和调整，对员工实施绩效计划的过程进行有效地管理。

为了使绩效考核能够真正有效地实施，要求科室主任必须把握以下这几点：

Ø  首先要清楚科室所定的工作目标进展如何，哪些方面进行的好，哪些方面需要进一步改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既定的绩效目标前进，为使职工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善，是否需要对职工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整；

Ø  与职工在哪些方面达成了一致，还有哪些方面需要与科室职工进行进一步的沟通探讨。

从要求可以看出，简单的“填表格”、“打分数、“发工资”都不是绩效考核，而是以绩效考核形式督促科室是否实现了初期目标，即是否在按照绩效计划开展工作。科室主任与职工共同确定了工作计划和评价标准之后，并不是说就不能改变了，那么如何改变就要适时地进行绩效辅导。

职工在完成计划的过程中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。遇到这些情况的时候，职工有义务就工作进展情况向科室主任汇报，科室主任有责任帮助下属完成绩效目标，对职工出现的偏差进行及时的纠正，科室主任需与职工共同分析问题产生的原因，尽早找到潜在的问题以便在事情变的复杂之前能实事求是地解决好。

沟通，在绩效辅导实施过程中，显得尤为重要。适时的沟通可以达到两个目的：

首先是医院职工汇报工作与进展情况，将工作中遇到的障碍向科室主任求助，寻求帮助的方法。如果属于外部障碍，在可能的情况下科室主任要尽量帮助职工排除外部障碍；如果属于职工本身技能缺陷等问题，科室主任则应提供技能上的帮助或辅导，辅导职工达成绩效目标。

其次是科主任对职工的工作目标与计划之间出现的偏差应及时纠正，同时，科室主任对于职工突出贡献和绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于营造良好组织绩效氛围。

沟通的氛围要求是友好的，不是上级对下级进行训斥，不是上级在下达命令，也不是下级对上级进行工作检讨。沟通是发现问题、解决问题的过程，沟通可以使正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。书面报告比较正式，但是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话；口头形式沟通的比较及时，但是不容易留下记录，各有优缺点。

具体选择何种沟通方式，可以根据各个科室的实际情况决定，最终目的是达到在科室内部构建“沟通文化”，使“心知肚明”的问题公开化、透明化，而不是让“问题”成为职工抱怨的发泄口，进而影响到科室主任和职工的情绪，恶化工作关系。良好的沟通不仅有利于绩效辅导的实施，同时也促进绩效管理有效地循环，提升医院绩效管理能力。