目前，中国企业对人才的重视已经上升到一个前所未有的高度，从理论到实践，企业和咨询顾问是八仙过海，各显神通，使出各种招数以期获取各种人才。但令人遗憾的是，成功解决人才瓶颈的企业却不多，更多的企业陷入了一种怪圈：重视但招不到，招到了育不好，育好了用不上，用上了留不住，似乎不停的在选人、育人、用人、留人之间努力，甚至成为行业人才教育与发展的黄埔军校。

另一个常见的现象是，很多组织都公开宣称“员工是企业的第一资本”、“人才是我们最宝贵的资产”，或将“以人为本”作为核心管理理念，但他们的做法和说法往往存在巨大差距。在这类组织中，尽管各级管理人员从上到下都在强调人才的重要性，却很难见到企业具体的落实措施，企业也没有为人才的发展制定具体的举措或投入足够的资源。这种做法对组织发展的破坏显而易见：人才问题始终是企业发展的瓶颈问题，企业也很难建立并保持竞争优势。

造成以上困惑的原因是多方面的。原因之一是企业在组织中运用了错误的人才管理理念，笔者曾指导过的一家企业在这方面很有代表性，“唯楚有才”是组织中常见的论调，管理团队花了很多时间和成本在人才招募方面，但千方百计找来的人才却无法发挥作用，最终被淘汰，“楚才晋用”，在其它组织干的风生水起；另一个原因是企业为建立与组织相匹配的人力资源管理系统，不能依据企业业务特点开展人力资源管理工作，人为割裂了选、用、育、留之间的关系，或者不能有效把握其中的重点，不能持续供应企业发展所需的人才。

要从根本上改变这种状况，企业需要让人才管理成为各级管理人员的优先选择，直接的说，就是成为管理人员最重要的工作内容。

毋庸置疑，有效的人才管理源于组织的最高层，而非仅仅认为人才管理只是某些职能部门的工作。成功组织的管理过程中，管理团队很大一部分时间和精力都用于组织内部的人才管理工作，尽管依据企业的经营策略和管理基础差异，投入的比例会存在差异。据最近的一项调查研究显示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的时间精力用于人才的管理，尤其在那些提供专业服务的企业中（如会计、咨询、法律等），该比例还更高。这一点对于组织高层尤其值得重视，高层需要亲力推动组织人才管理工作的进行，将人才管理形成组织的氛围，并通过制度和管理安排固化下来。这方面一个经典的案例是通用电气，该公司一直以管理高层对人才管理的大力投入而著称，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和发展了这一点。正是高层的投入在很大程度上造就了通用的成功，让它变得越来越强大。伊梅尔特在2006年的年报就申明，通用电气拥有一整套能够创造企业优势和企业能力的领导力发展流程，这些优势和能力直接驱动着企业的竞争优势。

从投入的重点来看，管理团队对人才管理关注的重点并不相同。由于人才管理系统的最终目标是通过对组织能力的建立和提升推动企业竞争优势的不断扩大，从而保障组织战略的实现，要达到这一目标，高管的对人才管理的关注点主要集中于依据竞争优势确定战略性核心技能、建立与战略相匹配的组织架构、推动设定高质量的人选甄选流程并亲自参与关键人才的选拔工作。尤其是战略性而言，中层对人才管理的关注则要直接的多，重点在于如何将组织所需的战略性核心技能转化成具体的、可辨识的员工技能，体现在员工队伍身上，并通过绩效管理、制定个性化的成长计划、业务指导等，推进员工发挥最佳绩效。同时，为确保管理团队对人才管理投入足够的精力和时间，一个有效的方式就是让其负有职责，并成为主要的业绩衡量指标。

需要说明的是，管理团队对人才管理的重视应当是长期、稳定而又持续的，而不仅仅表现在组织试图获取人才或者组织变革实施之时。

作者：麦肯咨询副总经理、高级顾问   邓超