根据过往的咨询服务经验，绩效管理在组织变革项目中占比居首。竞争的压力迫使越来越多的组织试图通过业绩管理体系的变革来改善运营，提升业绩。

但绩效变革往往是最容易失败的变革项目。究其缘由，许多组织并未掌握绩效变革的成功关键。总结多个绩效变革实践案例，我们发现成功的绩效变革都遵循以下策略：

策略一，把绩效变革视为一把手工程。

绩效变革通常由人力资源管理部门发起，一般情况下，一把手仅仅在项目推进的过程中讲讲重要性。但这是远远不够的，绩效变革的原动力来自于高层领导的战略愿景，缺乏愿景的绩效变革通常显得力不从心、矛盾重重。公司高层的身体力行和大力推动非常重要。我们认为，好的执行力基于管理层的卓越理念。因此，在变革初期，高层领导需要投入必要的时间及精力，与项目成员研讨、互动，提出组织业绩变革总体策略、变革愿景及阶段性目标。在变革方案执行期，高层领导需要反复倡导、沟通以及提供必要的资源支持，确保在执行中没有障碍或阻力。

策略二，不要迷信技术或工具，选择最合适企业的方法。

面对市场上五花八门的绩效管理技术或工具，很多组织一直在寻找那个最先进的技术。我们纵观哪些业绩卓越的企业，他们不会为绩效技术赶时髦、追求时尚，而是选择最合适组织的工具及方法。我们认为，管理是一门妥协的艺术，没有所谓理想状态，往往适应我们组织文化的、员工们乐意接受的方法就是最好的。有的技术可能需要企业较强的组织能力、完善的系统流程以及信息化。但企业不能等到满足了这些条件才做绩效管理。因此，在绩效变革推进的历程中，需要循序渐进，逐步完善。初期，选择简单、易操作的绩效方法，可能是不错的选择。随着组织的成长，再逐渐完善指标体系及严格考核流程，方能体现管理的有效性与适应性。

策略三，迫使各级经理人承担“业绩管理”的责任，而视人力资源部为“顾问”。

业绩文化氛围好的组织，各级经理人均是业绩管理者，业绩责任成为每个经理的最重要的责任。相反，业绩平平的企业，认为“人力资源部”是绩效管理的主体，让人力资源经理制定游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩效推进不力时，总经理就批评人力资源经理的无能。因此，要实现绩效变革，首先，要明确的是，各级经理人是各领域的业绩管理者，需要他们制定明确的部门策略及工作计划，并界定各岗位的重点职责；其次，在方案的执行中，他们需要高度关注员工的技能及工作表现，并适时提供辅导及资源支持。最后，组织需要客观评价各级经理的业绩表现，严格把绩效结果与晋升降职、轮岗、学习与发展互动起来。在此期间，人力资源部门扮演专家或顾问的角色，提供专业的绩效管理办法及流程。

策略四，重视过程胜过结果。

优秀企业的绩效管理均要实现两大目的：一是达成公司战略目标；二是发展员工的技能与能力。在多数成功的企业，重视绩效管理过程胜过结果。其中，包括花时间精力制定清晰的业务策略、年度工作计划、述职管理、绩效对话、辅导与教练、员工的培训与学习。因此，企业不能为绩效而绩效，一定把绩效变革与其它的管理活动联动起来，才能有的放矢、达成目的。

策略五，竭力建立多元化的业绩激励体系。

任何没有激励或激励单一的业绩管理都将无疾而终。成功的组织不讲平均主义，强调奖优罚劣，建立多元化的激励体系，其中，包括职位的变化、薪资的调整、学习与培养、奖励旅游、各种名目的管理奖项。只有把绩效结果应用于员工的激励的多个纬度，业绩管理方能显得从容不迫、有力量。

总而言之，绩效管理本质上是个系统工程，内容涉及到组织的战略与文化、架构与职责、经理人的理念及技能，显然是个复杂而庞大的系统。忽略以上五个策略中的任一方面，均有可能导致绩效管理的失败。因此，在实施绩效变革期间，需要精心准备、全面思考，变革方案方可成功。

作者：麦肯咨询总经朱章（carrie）