1．董事会类型

NACD（全美董事联合会咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分负责任。

NACD的这个定义实际上是将公司的董事会看作治理结构的核心，针对不同类型的董事会功能而言的。NACD根据功能将董事会分成四种类型：

（1）底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。

（2）形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。 （3）监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。

（4）决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。

从公司演化的角度看，董事会也可以分为如下四种类型：

（1）立宪董事会：强调董事会是依照一定的法律程序，在某个权力主体的批准下成立的。政府颁布的公司法对公司 而言就是一部宪法，董事会遵照法律规定成立，仅具有形式上的意义。公司要么由创始人控制，要么由CEO控制。在规模小、技术水平低的私有公司中，这类董事 会比较多。                       （2）咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。通过招募这些人进入 董事会，CEO将得到他们的帮助。如果这些人是公司外部的专家，则董事会可称之为“外部人控制型”，如果这些人是来自公司内部的专职人员，则为“内部人控 制型”。在这个过程中，董事变得越来越高素质，越来越称职，越来越独立。当前绝大部分美国公司的董事会属于这一类型。

（3）社团董事会。随着股权分散化、公众化程度的提高，董事会内部将形成不同的利益集团，意见差别通过少数服 从多数的投票机制解决。这样的董事会需要经常召开会议，且董事们必须尽量出席会议，否则董事会可能通过不利于某一集团（或董事）的决议，决策过程往往由于 会议的拖延而不得不发生中断。一些大型的公开上市公司存在这样的董事会。                      （4）公共董事会。董事会成员包括政治利益集团代表，仅在公有制或混合所有制的公司中存在这种董事会。

对一个公司而言，具体董事会类型的选择受制于占统治地位的社会环境，而社会环境又是社会政治经济力量共同作用 的结果。一个需要企业、革新和股份的社会将不断孕育出适当的治理机制。下图从四个方面对四种董事会类型进行了对比，这四个方面是：董事会起因、授权形式、 决策者和董事会在决策中的作用：                                  

 

来源：Stanley C.Vance．The Corporate Director：A Critical Evaluation．Homwood：                    Dow Jones-Irwin,1968,p233
                  
                   2． 董事会的职责

（1）行使监督职能。具体包括：提名CEO，批准CEO提名的其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员有能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的薪酬，对管理人员进行持续的审计监督，制订公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。

（2）确保法律规定被遵守。具体包括：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，以正当的手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债等。

（3）保护利益相关者的利益。具体包括：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。

（4）服务于股东的利益。具体包括：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增殖，反对股份稀释，保证股东在选任代表时有平等的机会，用信、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。

                     3．董事的属性

由于公司并无实际的形态，其事务必须由某些具有实际权力和权威的人代表公司进行管理，这些人称为“董事”。值 得强调的是，董事是指处于董事地位的任何人，无论其称呼是什么。在具体掌管公司业务方面，由于各董事成员在其中扮演的角色不同，个人董事往往被区分为：正 式董事、事实董事和影子董事。

正式董事是指经适当的程序被选任并载于公司章程的董事。事实董事是指未经正式任命，但其公开的行为显示他像是 经有效任命的董事。如某人虽未经正式任命，但他经常参加董事会议并积极参与公司决策，可以被认为是事实董事。影子董事是指一些不具有董事资格却操纵着董事 会的人，通常表现为三种形式：某大股东为避免承担个人责任而拒绝成为董事，但他在幕后持续地操纵着公司董事们的活动；某人因破产或其他原因丧失了成为董事 的资格，但他仍然操纵着公司的董事会；持续地操纵着其子公司业务的持股公司代表。

担任公司董事的人应该具有如下属性：熟悉公司业务（作业和政策）；具有比较完全的信息，对公司而言是可以得到 的人才，有良好的工作动力，能够被公司接受，勇于承担责任。另外一种相似的阐述方式是：有参与精神（不能仅仅是名义上的橡皮图章），谨慎（执行职责时细 心、富于技巧，即在详细调查的基础上，在具备处理相关事务的能力的前提下，尽可能安全地完成工作），有能力（与同行业同等规模公司的董事会相比，具有竞争 力），忠诚（保守公司秘密），能够承担责任（因为可能面临错误的决策招致的赔偿责任），诚实廉洁（遵守公司伦理手册和社会规范）。

                     4．董事会具体特征

（1）出席率。现实中董事们糟糕的出席会议时间已经对其履行职责产生了极其不利的影响。1978 年，SEC（美国证券监督委员会）曾建议公司应将出席董事会议不足应到时间75%的董事姓名公开曝光，或者对不出席会议的董事减发或不发津贴。并建议，当 董事任期结束重新对其提名时，应将其出席率做为重要的考虑因素。

许多董事，尤其是非执行董事，经常缺席董事会议的主要原因是：董事会议时间过长，内容大同小异，经常陷入无休 止的争论；会议议程和议案常被CEO控制，非执行董事常常感到受到无形的羁绊，劳神费力却一无所获；董事会议次数过多，绝大多数非执行董事都是兼职，忙于 其自身的专职工作，难以出席。

为了保证大多数董事能按时出席董事会议，一个适当的会议次数安排非常重要。SEC对此建议的平均次数是7次／ 年，随公司规模差异应有所区分，小公司（资产总额少于五千万美元）一年不超过四次，而大公司（资产总额超过1.5亿美元）一年召开董事会的次数应在8次 －13次之间。

（2）董事的年龄。每一个公司董事会的提名委员会都要考虑两个问题：首先，一个候选人多大年龄才适于担任董 事，考虑到董事的责任重大，未成年人（小于18周岁）担任董事是不适宜的，但对一些家族式公司而言，这一限制并不存在。另外，在美国有的公司章程明确规定 董事会中必须有30岁以下的年轻成员（如许多大学董事会中的学生代表）。其次，一个董事到多大年龄已经不适于担任董事，应该退休。与前一个问题相比，后一 个问题更难解决，一方面它涉及到更多的既得利益问题（如长期激励计划，养老金等），另一方面董事的知识、经验在某种程度上是与年龄同向增长的。在美国，通 常的标准是，执行董事65周岁、非执行董事72周岁应该离开董事会，但常常有例外的情况发生，Robert                      S.Mclaughlin  在95岁高龄仍担任通用汽车公司的非执行董事。在中国，许多上市公司仍在沿用过去的干部人事制度，执行董事退休年龄在60-65周岁。对于非执行董事则并 没有明确的标准，袁宝华先生以79岁高龄出任仪征化纤的非执行董事，季崇威、石川、张耀华等先生也都有七旬以上出任上市公司非执行董事的经历。

（3）董事会的规模。通常的假设是：随着公司规模的扩张董事数量是增加的。然而，迄今为止，还没有证据表明公司董事会规模与公司的资本总额、净资产或销售量成比例增加[1]。影响董事会规模的因素包括：

第一，行业性质，例如在美国，银行和教育机构董事会人数较多。

第二，是否发生兼并事件。当兼并刚刚发生时，一般不会大规模解雇董事，此时两个公司的董事合在一起组成董事会，董事会规模达到最大。随着一方渐渐控制了公司，另一方的董事将不得不离开董事会，董事会规模趋于缩小。

第三，CEO的偏好。为了减少董事会的约束，CEO采用增大或减少董事人数的办法加强对董事会的控制。

第四，外部压力。随着要求增加外部董事、少数民族董事、妇女董事的社会呼声日渐提高，董事会呈扩张之势。

第五，董事会内部机构设置。设置多个下属次级委员会的董事会要比单一执行职能的董事会规模大。因为每一个下属 次级委员会要行使职能，组成人数必须达到一定数量（法律规定），因此下属次级委员会越多，职能划分越细，董事会人数越多。                       一些学者对董事会规模进行了经验研究。1935年，全美155家最大公司董事会的平均人数是13.5人；1947年，一项类似的关于101家全美大公司的 调查，结果是12.3人；1985年，Korn&Ferry对全美200家最大公司的董事会规模进行了调查，结果是13人—14人之间[2]。据 我对百家中国上市公司的调查，董事会的平均规模是11人。

（4）董事会年报。各公司年报无论从形式上还是内容上变化很大，1899年纽约证券交易所订立了一条规则，要 求上市公司在每一年必须定期公布它的收支状况、财务平衡表，对公司在财务年度内的经营状况做出准确的评价。这是对年报的第一次正式规制。每年的年报是公司 与股东、财务顾问、社会公众进行交流的最佳途径，有的年报简单明了，有的则包装精美、内容庞杂，IBM公司在1955年甚至将其年报设计成杂志式样，封页 上印有最新的产品介绍。

很多公司都在年报中对社会公众（股东）关注的“热点”问题进行重点介绍。如20世纪70年代的公司社会责 任，80年代的环境保护，90年代的新技术革命。不过有些股东关注的问题并不能得到满足。例如，随着公司规模的扩大，经营范围的扩张，股东想知道到底什么 业务能给他们带来较高的回报，而公司则拒绝在年报中透露这些内容，理由是可能被竞争对手抢得先机。                       董事会积极参与年报的准备、合成及解释工作是其在公司治理中发挥作用的表现之一。年报是公司阐述其政策和哲学的最佳媒体，它不应仅反映CEO个人的观点， 应是董事会中所有成员意见的总和。

（5）公司总部位置。董事会的职责之一就是选择公司总部的位置，因为选址意味着公司将在什么样的外部社会经济 环境中生存，这些环境变量将对董事会的结构、运行产生重大影响。一般董事会不宜与公司的执行结构分开，因为按照法律，召开董事会时执行董事必须出席。这样 做也有利于非执行董事便利地取得公司运行的信息。不过随着公司国际化的发展，这种原则已经有松动的迹象。                       对大公司而言，总部邻近经济、金融中心是必须的考虑，因为那里的竞争最激烈，商机最多，信息最多，可获得的资源也最多。当这些中心发生转移的时候，一些大 公司的总部也随之迁移。值得强调的是，虽说这种迁移名义上是董事会做出的，但实际上却是CEO个人的决策。下表反映了位列《幸福》杂志500家的美国大公 司总部1955年－1985年在几座美国城市的变化情况，说明了金融中心的转移。

美国大公司总部选址变动情况

    来源：Stanley C.Vance．Corporate Leadership:Boards,Directors                and Strategy．Mcgraw-Hill Book Company,1985,p39

在中国，截止1998年4月，在深沪两市上市的750家公司（A股）中，共有109家公司将总部注册在上海，59家注册在深圳，28家注册在北京，三地之和占总数的26.1%，显示了较高的集中程度。

（6）CEO的雇佣与解雇。任何一个公司的章程都会明确规定：任命CEO是公司董事会的职责。尽管提名委员会的设置对挑选CEO是有意义的，但从根本上讲，所有董事都要参与CEO的挑选过程。

与任命CEO相对应的职责是解雇不如意的CEO，解雇可能有多种原因：个人缺点，能力下降，无进取心等。

雇佣或解雇CEO包括许多易被忽略的细节问题，包括用事实来支持与CEO有关的活动；将其工作职责标准化、规范化；每一个候选人都要被客观评价等。通常雇佣CEO时，人们犯得错误较少，而在解雇CEO时，感情的成份更多一些。