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我国金融控股公司的战略转型
来源 Source：昆明麦肯企业管理咨询有限公司 日期 Date：2020-03-10 点击 Hits：2369
我国金融控股公司的战略转型
作者：杨润贵
广东粤财投资控股有限公司党委书记、董事长
来源：《南方金融》2018 年第 6 期
摘 要:近年来，国内部分金融控股公司“野蛮生长”，存在着资本运营乱象频发、公司治理规范性不足、集团管控模式粗放、综合金融业务协同扭曲、全面风险管理能力缺失、金融科技支撑体系建设滞后等突出问题，使得金融控股公司难以适应新形势下金融业持续、稳健发展的现实要求。从外部环看，当前金融控股公司正面临着金融业监管从“宽松软”走向“严紧硬”、金融资源配置从“脱实向虚”走向“脱虚向实”、金融竞争格局从“国内竞争”走向“国际竞争”、金融发展动能从“资本驱动”走向“资本与科技双轮驱动”等重大转变，加快战略转型的迫切性进一步凸显。金融控股公司实施战略转型，实现从“野蛮生长”到“稳健发展”的转变，要采取适当的资本运营模式，确定产融协同的合理边界，选择稳健的规模扩张路径；建立规范的公司治理体系，完善公司治理架构，梳理、规范股权等利益相关者关系；实施高效的集团管控模式，设计差异化的管控模式，推进管控模式稳步升级；探索清晰的业务布局协同路径，制定科学的业务布局规划，设计有效的业务协同激励机制；建立健全与公司总体战略相匹配的全面风险管理体系，注重强化关联交易风险的理；
强科技驱动的综合金融竞争力，高起点规划金融科技板块的功能和定位，强化科技支撑的金融基础设施建设。关键词：金融控股公司；综合化经营；关联交易；全面风险管理；金融科技。
一、引言
进入 21 世纪以来，面对经济结构转型和社会财富增长带来的综合金融需求，我国在金融业综合经营领域开展了一系列试点和探索。在实现了数量增长和规模扩张的同时，也滋生出诸多问题和乱象，成为系统性金融风险的一大隐患。党的十九大和第五次全国金融工作会议指明了我国金融改革发展的方向，标志着我国金融业开始进入以“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”为主要任务的新环境。虽然以金融控股公司的形式发展综合金融服务已经成为金融行业发展的大趋势（武耀华，2017），但以往金融控股公司“野蛮生长”的发展模式和路径必将难以为继，“金融控股公司向何处去”已经成为事关金融领域改革发展全局的一个重大理论和现实问题。对这一问题的回答不仅是当前金融监管改革的重要使命，而且是金融控股公司重新思考自身的发展模式和路径的良好契机。
回顾发达国家金融业的演进历程发现，金融控股公司的发展集中反映了金融业从分业经营向综合经营转变的历史趋势，但这种转变并非一蹴而就，而是受到经济发展阶段等诸多外部因素的影响，难免经历曲折甚至反复（闻岳春和王婧婷，2010）。近年来，我国金融控股公司发展过程中出现了诸多乱象，部分“野蛮生长”的金融控股公司在大举扩张中之所以遭遇经营危机，一个较为普遍的原因是其未能及时、准确地研判和适应外部战略环境和趋势变化，对自身存在的问题视而不见或缺少战略纠偏能力，从而在大规模的快速扩张中积聚过多风险以致失控（张伟和杨文硕，2013）。金融控股公司只有准确把握战略环境变化特点，全方位重新审视自身战略能力中的各种短板，破解过去一个时期快速发展中所累积的突出问题，才能找到实现战略转型的有效路径。
二、金融控股公司快速发展中存在的突出问题
国内部分金融控股公司在缺少明确监管主体的情况下“野蛮生长”、无序扩张，在多个层面滋生了若干带有普遍性的突出问题。尽管发达国家金融控股公司的发展过程中也出现过类似的问题，但如果任由这些“成长中的烦恼”持续存在，不仅将加大防范化解系统性金融风险的难度，也将导致金融控股公司无法有效应对金融业扩大开放中的国际竞争，难以承担金融改革发展的历史使命（鲁政委和陈昊，2018）。具体来看，金融控股公司发展主要存在以下问题：
（一）资本运营乱象频发
回顾近年来出现的金融控股公司风险事件，大多并非是由于日常经营活动的市场因素所引发的，而是由于金融控股公司构建过程中累积的诸多资本运营层面的违法违规行为，为其在外部环境变化中经营危机的爆发埋下了隐患。在追求“全牌照”金融布局的过程中，一些资本实力不足的企业以高杠杆手段筹集资金、并购金融企业，更有甚者通过虚假出资、循环注资等违法违规手段设立多家金融企业，并安排成员企业之间交叉持股。有研究认为，金融控股公司以控股方式进入多个金融领域，高财务杠杆风险主要来源于母、子公司之间的业务往来引起的资本重复计算（丁波和姚舜达，2016），一些在短短数年间崛起的金融控股公司，由于实际上存在资本充足率严重不足的问题，吸收和抵御风险的能力弱化。特别值得注意的是，一些在实业领域拥有较大影响力的企业将多年积累的产业资本投入金融领域，以“产融协同”的名义构建庞大的金融业务板块，而金融板块不仅未能实现对实业板块的“反哺”，而是逐渐掏空了原本的主业，这既加剧了资本层面“脱实向虚”的倾向，又助长了资产泡沫的膨胀。
（二）公司治理规范性不足
金融控股公司特有的组织架构增加了控股公司将风险转移给子公司的道德风险（姚军，2012），对公司治理基本原则的违背往往成为导致金融控股公司风险集中爆发的重要隐患，而信息披露的不透明又导致利益相关方难以起到有效制衡作用。在股东层面，一些股东在成为金融机构实际控制人之后，容易形成股权结构高度集中下股东权力制衡缺失的局面，随意干预下属金融机构日常经营，并将其异化为集团的“提款机”。部分金融控股公司刻意构建复杂而混乱的股权结构，降低股东信息透明度，企图隐藏实际控制人，甚至掩盖违法违规事实。在董事会层面，部分金融控股公司的董事会缺少对控股股东权力的制衡和监督，存在专业委员会缺失或不能有效履职的情形，为内控失灵、薪酬扭曲、利益输送等问题的出现埋下了隐患。从适应未来监管要求的角度来看，公司治理的规范性已经成为金融控股公司亟需解决的问题。
（三）集团管控模式粗放
我国金融控股公司存在纯粹型、事业型等不同经营管理模式，而下属公司又存在持牌经营和非持牌经营等监管要求上的差异，这就导致整个集团的管控模式呈现高度复杂化的特征（张涤新和邓斌，2013）。同时，金融控股公司通常规模庞大、组织架构比较复杂，难以适应外部穿透监管的要求。在我国，大多数金融控股公司发展历史较短、尚未建立起良好的公司治理基础，对集团管控模式的探索也仍处于相对粗放的阶段。一是管控方式和手段单一、管控有效性不足。一些金融控股公司尚未根据自身发展阶段明确管控模式和类型，进而难以明确管控的技术指标体系，由此导致以过多的集团内部行政指令实施管控，降低了管控手段的正向激励性和管控效率。二是部分金融控股公司集团管控的差异化不足，尚未有针对性地根据所管控对象的差异化特征确定最优的管控模式。对下属持牌金融机构过度管控，而对下属非持牌金融机构管控不足，对上市金融机构的集团管控方面则存在过度干预和不当干预的问题。
（四）综合金融业务协同扭曲
由于不同金融细分行业存在监管标准的差异性，部分金融控股公司将业务协同作为监管套利的幌子，把资金和资产逐步转移到监管相对宽松的业务领域，进而实现所谓“业务创新”和杠杆放大，严重扭曲了综合金融的内涵。有学者研究发现，企业控股金融机构弱化了金融机构信贷决策的独立性（李维安和马超，2015），部分产业型金融控股公司凭借控制多个金融牌照的优势，将金融板块异化为影子银行，通过关联交易和多层嵌套等手段，实现对实业板块的融资支持，加大了金融和实业的风险共振。在综合监管缺位的情况下，金融业务协同呈现出典型的“双刃剑”效应（高奥，2016），扭曲的业务协同容易成为金融控股公司关联交易风险的主要来源之一。目前，国内相当一部分金融控股公司并未实现真正意义上的“综合金融”，主要障碍在于相应的激励机制和风险防控机制建设滞后，特别是难以区分业务协同和关联交易的界限。
（五）全面风险管理能力不足
与单一金融机构相比，金融控股公司综合经营的基本特征导致其风险来源和传递更为复杂，不同板块之间的风险偏好和风险类型存在较大差异，风险数据分散且传递路径较长，因而容易出现多重风险叠加以及不同板块之间的风险传染。但是，目前国内相当一部分金融控股公司并未具备与公司战略目标及业务扩张相匹配的风险管理能力。与商业银行等金融机构相比，金融控股公司的风险管理总体上尚未形成较为成熟的模式。突出表现为风险管理规划和治理架构缺失、风险管理制度和政策不明确、风险管理方法和技术工具普及率低，风险数据管理等基础设施建设不足等。
有研究表明，金融危机酝酿和形成过程中存在价值损失传染和风险传染互相加强的恶性机制（宫晓林，2012），而这种机制的出现往往与微观层面的关联交易高度相关。部分金融控股公司不仅对各板块差异化的风险偏好未能进行战略层面的整合，而且对于以“业务协同”为名的关联交易缺少应有的关注，对关联交易的认定和风险控制等制度安排的设计也相对滞后。由于这些问题的存在，金融控股公司不仅难以防范综合金融经营中内部关联交易带来的风险传染，而且无法有效应对外部宏观经济和市场环境变化所带来的挑战。
（六）金融科技支撑体系建设滞后
金融控股公司具有规模庞大和业务多样性的典型特征，这就决定了其整体的金融科技支撑体系建设难度远远高于单一金融机构。与少数依托于互联网企业的金融控股公司和具有一定的科技支撑能力的大型单一金融机构相比，大多数金融控股公司尚未真正形成集团层面的科技驱动发展能力。部分金融控股公司对于金融科技尚处于强调理念阶段，在规划、建设、应用整体层面的金融科技支撑体系的各个环节都远不能满足支持综合业务经营和风险防控等方面的需求。有的金融控股公司金融科技发展规划缺失，引进、开发和应用金融科技的力度不足，金融科技基础设施建设滞后。金融科技支撑体系建设滞后将严重制约金融控股公司在业务成本降低、效率提升、风险防控等方面的表现，成为金融控股公司未来竞争力提升中的基础性短板。
三、金融控股公司战略环境的重大变化
对金融控股公司来说，适应环境变化的能力无论对抓住发展机遇还是应对外部挑战都至关重要，但这需要建立在对自身所处战略环境进行准确分析和科学研判的基础上。2017 年以来，国内金融控股公司发展所面临的战略环境正在发生显著变化，并呈现出一系列值得关注的重大变化：
（一）金融业监管从“宽松软”走向“严紧硬”
党的十九大报告明确要求“健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”，2018 年政府工作报告把防控金融风险作为打好防范化解重大风险攻坚战的重点，要求做好重点领域风险防范和处置，坚决打击违法违规金融活动，加强薄弱环节监管制度建设。过去一段时间金融监管政策的密集出台表明，防范和化解金融风险已经成为当前和未来若干年的重大攻坚任务，我国金融业开始进入“依法全面从严监管”的新阶段。当前的金融监管模式已经开始从分业经营环境下的机构监管转向更加重视功能监管和行为监管，也更加强调对从事综合经营的金融控股公司进行综合监管，部分以产融结合、综合金融为名，行监管套利之实的金融控股公司已经成为监管部门清理规范的重点对象。在防范化解金融风险成为攻坚任务、金融行业监管从“宽松软”走向“严紧硬”的背景下，无论传统金融业态还是新型金融业态，无论单一金融机构还是金融控股集团，都无法获得游离于监管之外的特权。在《关于加强非金融企业投资金融机构监管的指导意见》等规范性文件就市场准入、风险隔离等方面提出明确要求之后，以实体央企、民营企业、互联网企业为代表的非金融企业对金融机构的投资将受到重点关注，以构建金融控股公司为目的开展资本运营需要更加谨慎。
（二）金融资源配置从“脱实向虚”走向“脱虚向实”
在过去一段时间里，大量金融资源涌向房地产及“两高一剩”行业，或在金融体系内不断自我循环，并通过令人眼花缭乱的所谓“金融产品创新”隐瞒真实资金流向。这在不断推高资产价格、吹大资产泡沫的同时，却使真正需要金融资源支持的小微企业和创新创业企业遭受了诸多“金融歧视”，也一度引发了社会各方面对“产业空心化”的担忧。随着近年来供给侧结构性改革的推进和“振兴实体经济、实现高质量发展”要求的逐步落实，对虚拟经济和实体经济基本关系的争论已经尘埃落定，推动金融业回归服务实体经济本源功能已经取得广泛的理念共识和实践成果。未来的金融体系只有同实体经济更紧密结合才有希望，金融控股公司只有具备更强大的服务实体经济能力才有竞争力。随着金融监管的专业性、统一性和穿透性不断增强，监管套利、空转套利、关联套利等脱离实体经济的金融游戏已经难以为继，未来的发展机遇更多存在于金融与实体经济、房地产业以及同业的良性互动中。金融控股公司只有紧紧把握供给侧结构性改革深入推进的主线，真正发挥“发现价值、创造价值、实现价值”方面的本源优势，致力于帮助实体经济企业降低融资成本、抓住投资机遇，才能在与客户分享价值的过程中不断增强自身的竞争力。
（三）金融竞争格局从“国内竞争”走向“国际竞争”
2018 年初以来，我国在国际经济领域迎来了两大变化：一是在国际贸易形势方面，中美贸易摩擦使我国的对外贸易形势在较短时间内经历了较大变化，未来数年的进口增速有可能出现两位数的较快增长；二是在国际金融格局方面，随着我国金融业扩大开放的步伐进一步加快，银行、证券、保险等行业的市场准入将大幅度放宽，跨境资金流动规模和速度也将显著上升，来自境外金融机构的竞争将更加激烈。贸易形势和金融格局的深刻变化在给我国金融业带来学习国际先进经验的机遇的同时，也将带来深化金融改革、防范化解风险等方面的巨大挑战。
相比于国际大型金融集团实行综合化经营，能够为客户提供全流程、一站式、跨市场服务，目前我国金融机构综合化程度偏低，业务经营范围相对有限。尽管我国少数大型金融机构在资产规模上已位居世界前列，但国际综合竞争力仍难以与国际金融“巨头”匹敌。面对已经实行综合经营、金融产品丰富、资金实力雄厚、金融创新能力很强的外资金融控股公司，当前我国金融控股公司整体的国际化水平不高，在稳健经营和持续发展方面的能力还有很大的提升空间，在对接国际金融市场、迎接境外大型金融机构竞争方面将面临较大的压力。
（四）金融发展动能从“资本驱动”走向“资本与科技双轮驱动”
一直以来，资本作为金融业的核心驱动要素具有不可替代的作用，资本实力雄厚与否从根本上决定了金融企业的竞争力。但面对经济社会发展中日益高涨的小微金融和零售金融等多样化金融需求，大数据、人工智能等现代科技能够提供更为低成本、有效率的解决方案。在此过程中，传统金融机构致力于利用科技手段创新业务、防控风险，而以互联网公司为代表的科技企业则通过业务合作、技术支持等方式切入金融行业，利用跨界优势迅速打破传统金融行业中的垄断格局。无论互联网金融的迅速兴起，还是具有科技背景的金融企业的发展，或者是传统金融机构的科技化转型，都表明金融业发展正在从单一的“资本驱动”向“资本与科技”双轮驱动转变。在科技与金融广泛、深度融合的背景下，金融控股公司要获得更加充沛的发展动能，实现既定资本实力基础上的竞争力提升，就需要比以往更多地依靠科技驱动改造传统业务模式、抓住新的市场机遇。
四、金融控股公司战略转型的若干重点
导致部分金融控股公司在发展中出现诸多问题的原因，从根本上说是其自身在相对宽松的监管环境下采取激进和粗放的发展战略，过度关注短期发展成果，忽视可持续发展的要求。在新的战略环境下，金融控股公司若对自身存在的问题视而不见，继续采取原有的战略发展模式，只会导致经营、财务风险的加速积聚和发生。这就要求金融控股公司在战略导向上着眼于从过度激进的“野蛮生长”向注重可持续的“稳健发展”转型。具体来说，必须牢牢把握资本运营、公司治理、集团管控、业务协同、风险管理和科技驱动六大战略转型重点，逐步构建能够支撑金融控股公司持续稳健发展的战略支撑体系。
（一）采取适当的资本运营模式
金融控股公司需要摒弃以“短平快”的资本手段获取金融牌照、控制金融机构的做法，在客观衡量自身资本实力的基础上制定资本运营战略，并确保相关战略执行过程合法合规。
1.确定产融协同的合理边界
在金融严监管的新环境下，紧跟监管步伐、落实监管要求的合规经营能力成为金融控股公司构建强大竞争力、实现稳健经营和长远发展的“基本功”。实体经济领域的非金融企业需要时刻保持战略清醒，理性探索金融工具和资本市场在自身发展过程中的战略定位，在企业层面贯彻落实金融为实体经济服务的导向。要在聚焦实体经济主业的基础上，科学分析公司的资源优势、资本实力、管理水平、持续盈利能力，确定与金融机构、金融市场互动的合理边界，找到符合自身实际的产融协同路径。特别是要理性评估收购金融机构甚至发起成立金融控股公司在战略上的必要性和可行性，切忌忽视公司实力和真实需求向金融领域盲目扩张。
2.选择稳健的规模扩张路径
金融控股公司在建立和发展过程中，要充分考虑所处发展阶段和外部经济金融环境的变化，制定切实可行的多元化金融扩张策略，科学选择并动态调整规模扩张的路径。要确保引进外部投资者、扩充资本实力与对外投资布局节奏协调匹配，不能把资本运营简单地等同于对外兼并收购和扩张。在当前的监管环境下，要特别注重投资入股金融机构的资金来源合规合法、真实到位，坚决避免使用高杠杆方式获取投资于金融机构的非自有资金，更不能虚假注资、循环注资。防止通过高杠杆收购上演“蛇吞象”的危险金融游戏，防止由于自身操盘能力不足或金融市场波动而导致外部风险传染甚至反噬。
（二）建立规范的公司治理体系
金融控股公司要着眼于适应外部监管规则变化和内部治理能力提升的要求，在确立公司治理基本原则和治理架构的基础上，重点解决股权关系清晰、规范等问题。
1.完善公司治理架构
金融控股公司要遵循公司治理的基本原则，建立规范有效的公司治理架构，为长远发展奠定基础。金融控股公司的治理绝不是各母、子公司治理的简单加总（卢钊和徐鑫，2018），而是应当建立涵盖母公司、子公司、母子公司关系三个层面的公司治理架构，以母公司和子公司自身的治理作为基础，重点强化母子公司关系的治理。要明确落实治理架构内各类主体的权责分工，建立并落实符合现代企业制度和监管要求的股东会、董事会、监事会及经理层权责分工制度，形成保护金融机构经营独立性和抵御利益输送的制度屏障。
2.梳理、规范股权等利益相关者关系
金融控股公司的公司治理需要突破所有者与经营者的“委托-代理”关系范畴，着眼于在更广泛的领域协调股东、债权人、管理层、客户、供应商、政府等一系列利益相关者的关系。当前，金融控股公司首先需要解决的是股权关系清晰、规范问题，对集团自身及旗下金融机构的控股股东和主要股东，在股东资质上应按照“核心主业突出、资本实力雄厚、公司治理规范、管理能力达标”的要求进行整改落实，确保集团对旗下金融机构的股权控制方式和路径符合监管规则。在银行、证券、保险等主流金融牌照的获取和持有过程中，还应符合监管部门关于“两参一控”的要求。此外，必须确保股权关系的清晰、透明，根据监管规则要求完整披露股权结构、实际控制人、受益所有人及其变动情况，包括匿名、代持等相关情况。
（三）实施高效的集团管控模式
金融控股公司在集团管控领域需要避免“一刀切”的管控方式，更多关注管控模式的适应性和变革的灵活性，即在横向上着眼于对下属金融企业的差异化管控，在纵向上注重管控模式的动态调整和升级。
1.设计差异化的管控模式
金融控股公司管控模式构建的重点是确保母公司和子公司授权清晰、激励和约束机制有效、管控成本适当，能够最大程度地取得风险防控和经营效率之间的平衡。因此，在管控模式的设计上要充分考虑旗下金融机构在业务特点和自主经营能力等方面的差异性，有针对性地实施运营管控、战略管控或财务管控的模式，避免因“一刀切”的过度管控而造成效率低下或者由于管控不足而产生风险。对旗下发展较为成熟、自主经营能力较强的下属金融机构，应采取以财务管控为主的模式；对具有一定自主经营能力，但规模和业务独立性有限的下属金融机构，考虑到培育战略协同效应、促进板块业务组合发展等因素，应采取以战略管控为主的模式；而对自主运营和风险管理能力不足的下属金融机构，则可采取以运营管控为主的模式。
2.推进管控模式稳步升级
德国等欧洲国家流行的全能银行模式通过在同一法人内部设置不同的事业部实施管控，该模式在降低经营成本的同时，也容易滋生客户信息滥用、不正当关联交易、风险内部传染等问题。而美国的纯粹型金融控股模式则将持有主流金融牌照的金融机构全部置于被控股法人的地位，能够较好地保证金融机构经营的独立性和风险防范的有效性。虽然我国目前的状况是全能银行与纯粹型金融控股两种模式兼而有之，但从有利于战略协同和风险防范的角度来看，需要金融控股公司逐渐探索由事业部制组织架构和运营管控模式向战略管控模式过渡的升级路径。此外，就地方国有资本设立的金融控股公司而言，面对由“管资产”向“管资本”转变的要求，在管控模式上可能更加需要加快实现升级。
（四）探索清晰的业务布局协同路径
综合经营是金融控股公司与单一金融机构最显著的区别，其最大的优势在于管理和财务上协同，由此带来成本收入比下降、资产回报率提高（张春子，2015）。但是，要发挥综合经营的优势，就必须摒弃“以综合经营为名，行监管套利之实”的思路，真正向“发挥业务协同优势，打造综合金融平台，提升服务客户水平”的方向转变。
1.制定清晰的业务布局规划
在业务布局的总体思路上，金融控股公司对全国布局和全牌照布局目标的追求必须建立在清晰布局规划的前提下。要从自身实际出发，充分整合核心业务优势和外部资源优势，确定优先顺序，综合运用内涵式和外延式资本整合手段，分阶段布局，最终形成板块梯度合理的业务格局。金融控股公司的业务布局战略需要改变千篇一律“大而全”的观念，在不同发展阶段探索差异化竞争优势。核心主业不同的金融控股公司需要推行差异化的业务布局思路，通过深耕机构或零售客户、服务优势实体产业、深度挖掘区域经济发展机遇等方式，在特定领域形成从资金到资产再到平台的立体化业务优势。
2.设计有效的业务协同激励机制
金融控股公司发挥综合经营优势的关键在于业务整合，而整合的关键在于有效的业务协同机制，其中的难点则在于激励各板块在保持业务独立性的前提下加强相互合作。在具体操作上，需要明确综合金融战略项下业务协同的推进主体，建立板块间业务协同的利益协调和纠纷解决机制，设计有利于引导业务协同的绩效考核评价体系，开辟畅通的业务协同信息共享渠道。在此过程中需要注意的是，对于业务协同的激励应当更多地采取正向激励而非负向激励，更多地采用市场化手段而非行政性手段，同时也要确保在关联交易等方面做到合法合规，避免业务协同变成利益输送的工具。
（五）构建全面覆盖、重点突出的风险管理体系
建立科学、全面的风险管控和防范机制是金融控股公司稳健、持续发展的必然要求，但庞大的经营规模、复杂的组织架构和多样化的业务结构决定金融控股公司风险管理体系的建设需要考虑的因素多、难度大，因而必须通过完善的制度、流程体系建设才能实现全面风险管理的目标。
1.建立健全与公司总体战略相匹配的全面风险管理体系
金融控股公司要在借鉴商业银行等金融机构成熟的风险管理经验基础上，通过科学的全面风险管理体系规划和建设，建立与公司总体战略、治理架构、管控模式、业务布局相匹配的全面风险管理体系。要有计划、有步骤、有重点地完成风险治理架构搭建、风险偏好框架设计、风险政策和流程梳理、内控体系建设、风险管理基础设施建设。要注重培养专业的风险管理人才队伍，培育健康的风险管理文化，确保风险防控意识和能力随着公司规模的扩大和业务的增加而相应提升，适应外部环境变化的能力稳步增强。在金融监管趋严的背景下，金融控股公司要更加注重把外部监管要求及时嵌入内控体系，实现外规内化，确保资本运营、公司治理、业务协同等各领域合法合规。
2.强化关联交易风险的管理
关联交易管理作为金融控股公司风险管理中一个薄弱环节，既是比较容易造成风险积聚的领域，也是风险防控难度较大、技术含量较高的领域。强化关联交易风险管理应当成为全面风险管理体系建设的重点内容。金融控股公司要通过制定管理和监控关联交易的规章制度，确保将关联交易控制在可承受范围内。通过设置法人防火墙和业务防火墙等方式，规范关联交易，防范风险传染和外溢。无论是金融和实业的结合还是金融同业的协作，金融控股公司都应当致力于通过市场化、规范化的手段来实现。要推动金融业务在客户来源、风险定价等方面遵循市场化的公平交易原则，而非局限于以内部定价服务集团内部的关联方客户，或通过自融行为把旗下金融机构变成“提款机”。对于真实发生的关联交易，应当按照《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》等相关规章制度要求进行认定，切实履行信息披露的义务。
（六）增强科技驱动的综合金融竞争力
金融控股公司需要顺应金融与科技深度结合的趋势，通过外部引进、合作开发、自主设计、对外输出等阶段性跨越，逐步提升培育自主化金融科技开发和集成能力。综合运用大数据、人工智能、区块链和云计算等现代科技手段，推动金融科技全方位赋能金融控股公司发展，全面提升面向未来的核心竞争力。
1.高起点规划金融科技板块的功能和定位
金融控股公司要改变以往金融机构把科技部门仅仅作为后台支持单元的传统定位，从支撑战略转型的高度出发，打造金融创新孵化器、小微零售金融开放合作平台、一站式综合金融服务平台和科技集成开发运营平台。要落实“移动优先、数据优先，智能优先”的“三优先”原则，实现前中后台业务和管理的线上化、移动化。要把科技植根到所有业务板块，覆盖所有业务链条、重塑所有金融业务，实现降低成本、降低风险、提升效率、提升客
户体验的“双降双升”目标。要致力于打造科技型金融生态，坚持“互联互通、跨界合作、开放共赢”的理念，联合优势科技企业力量，打造汇聚金融能力、场景服务能力和科技服务能力的开放式合作生态。
2.强化科技支撑的金融基础设施建设
金融控股公司要充分认识到金融基础设施在未来竞争中的重要作用，在利用外部公共金融基础设施的同时，运用金融科技打造高效的内部金融基础设施。要从支撑综合金融战略的高度科学规划，着眼于全方位提升管控效率、客户服务、风险管理等方面的能力，分阶段、持续地致力于推进金融基础设施建设。特别是要在统一的数据治理规划架构下，通过建立数据标准、梳理数据需求、建设数据集市等一系列环节，最终在对内外部高质量数据的获取、沉淀、挖掘和应用的基础上，实现向数据资源挖掘要效益。