经典问题一：多元化战略的对与错

       对于中国企业从多元化发展，成功转型专业化发展这样的案例，我个人的经验确实没有看到很多。但是，从集团化、多元化转型专业化，有些背景需要了解。

 首先多元化战略的成败与中国市场的发展阶段密切相关。其实，多元化战略在中国也曾有过普遍成功的阶段，比如在改革开放的四十年里，尤其是中后段。因为那个时候市场整体呈现高增长，所以对于企业来说，面对高增长的市场，自身的业务越多，体系内就容易有越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和运营这些方面，所以那时候企业普遍有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也就是美国第三次和第四次并购潮爆发的时候，也是美国多元化企业大兴起的阶段，多元化集团在美国一般叫Conglomerate（垄断集团）。在这个时期，多元化战略或者说多元化发展模式，应该是最为成功的模式，这其中最具代表性的应该就是GE（通用电气）。虽然现在GE出了一些问题，但是当时GE的收并购体系和能力之完善已经达到了相当高的水平。他们能够很精准的选择标的、估值和完成并购，并且有效的推动并购后整合，实现最终的协同性。美国这类企业还有很多，比较知名的还包括ITT和Tyco等等，现在仍然很知名还有丹纳赫，尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多元化战略不好，其实并不客观，只能说它有它适应的时代，而那个时代就是高增长时代，对于美国和中国来讲都是这种情况，只不过所经历的高增长时代在时间段上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么，现在为什么开始从多元化战略转向专业化战略？归根结底是因为增长空间受限，竞争压力增大，使得多元化集团体系内的协同性价值开始降低。通俗点说，以前做大做强，比盘子、比实力、比规模，压人一头的企业就有更好的发展空间。但是，现在如果说在相应领域做的不是很好，或者说没有做明白，那很有可能就做不下去，因为现在所强调的是专精特新，而不再强调规模效应，局部做深做透，才有更强的竞争力。

 我们之前有过一次讨论战略管理的线下活动，我对其中一位战略人嘉宾的发言印象很深。他说好多企业比较善于做加法，因为这样比较容易，新上一个业务、买一个公司，这个大家都能做，反复叠加就能做大规模，但是如前所述在市场比较好的时候可以这么操作。但是市场不好，企业做减法就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力来做减法。因为做减法的时候，减了一块东西要确保整栋楼不塌，甚至于能够获得更好的效率和效益，这需要对整个系统有更深刻的认识和更大的变革勇气，这个时候就需要真正有水平的领导者才能做得到。

       其实企业本身就是很多部分零散连接起来的一个体系，很多时候或者说很多情况下，大家并不是铁板一块，有着各自不同的利益诉求，这就使得推动企业的专业化转型会更为困难，所以才需要研究其他企业转型成功的案例或者方法，来给自己的转型提供经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更强的内在连接和竞争力，那么唯一的方式只有聚焦，聚焦到特定行业或者领域，从而实现专业化发展，构建专业壁垒。而过往的多元化集团，尤其是非相关多元化集团，其内部各个业务的连接比较松散和脆弱，更多是在借助市场大势和公司的规模与品牌背书在发展，但是一旦到了专业竞争时代，市场走弱，客户不再关注规模和品牌，而开始关注专业优势的时候，这种模式自然也就慢慢失效了。其实中国的咨询行业也在面临这种转变。而且在中国这种过度多元化失败的案例会越来越多，之前的海航、方正等等都是如此。所以毫无疑问的时候，时代变了成功的模式必然也需要跟着变化。

      在中国，最近的多元化趋势还是在互联网行业，在这个行业基本的逻辑是赢家通吃，所以由于网络效应的特点，成功的互联网企业都会形成一定的垄断，并以此为基础借助强大的流量和资本优势，加速收并购从而构建自己的多元化业务，现在叫做生态，所以可以说这也是多元化战略的一个现代演进版。但是，这样形成了垄断、或者说影响了传统从业者、或者更进一步说是否真的增加了资源配置效率还是问号，所以这也是市场甚至政府层面不愿意看到的，因此才开始祭出反垄断大旗和建立反垄断机构来遏制这种趋势。

       但是现在多元化战略的成功还有两种可能性，一种就是国有企业，通过国家信用和强管控能力来实现多元化发展，这个首先是实现了强势的内核，与一般市场化发展的多元化企业不太一样。比如华润、中信、招商、光大等等这些也都是比较成功的。再一种可能性，就是家族企业，比较典型的就是韩国的大型集团，比如三星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘关系或者类似的文化延伸才能够做好这样的多元化企业。所以现在看来多元化集团能够成功，关键还是在于能够有一个强大的文化和管理内核，如果只是借助市场趋势简单叠加的集团化企业，其实是很难在高竞争、低增长的环境下保持完整，这时候如何壮士断腕，保留核心业务，裁撤关联性低、竞争力差的业务成为了关键，如果这一步能够做成功，这个多元化集团自然而然，也就从多元化发展变成了专业化发展了。

     “当前这个变局频出的时代决定了，无论是中国还是国外，专业化肯定是一个大的走向或者趋势。”

经典问题二：名企案例对标的困境

 从我们对很多中国企业的研究来看，发现一个很有意思的现象，就是很多的企业管理者不愿意学方法，而更愿意学知名企业的案例。为什么？因为案例很直接、很鲜活，再加上是知名企业的成功，所以很有说服力，在公司里面也容易推动。而且对于那些真正在华为、阿里操盘过具体业务的人，他们确实也可以讲出更多具体的事情、关键的判断和更多操作的细节与经验，从而让大家觉得收获满满，甚至于马上就可以在自己的企业实践，很快拿到效果，这个收获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对于外资企业，实践很重要，但是更为重要的是方法论，讲方法论他们是有接受度的。而中国企业的管理者在理论上往往基础不扎实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一些战略方法和理论的基础，所以就听不懂这个理论和方法到底能怎么用，自然而然就觉得讲方法虚无缥缈，没有什么实际的价值。

名企案例对标的逻辑

       在战略领域知名企业案例的使用应该是这样一个过程。

       首先要把这些知名企业的案例整理归纳成一些一般性的原理或者规则，然后再把这些一般性的原理或规则，针对性地用到你的企业所在的行业和领域的特殊环境中去。

 然而，很多企业并不知道有这样的曲折过程，而是秉持拿来主义，学了什么直接拿回来就用，这样的话运气好了能用出来一些效果，运气一般的话可能就没有什么效果，如果运气差了，可能还会造成邯郸学步的问题，把企业原来的一些很好的体系给打乱了。

 要用知名企业的案例、对标，包括他们的方法和理论，企业本身得有消化吸收这些知识的水平和能承载这些东西的基础。但是，大家往往不这么看，因为觉得名企的案例很直接，你看他弄的都这么好了，我直接拿过来用就不行了嘛。

 如果我们回到战略最初的定义，就是你和它是不是一样？这是一个问题。第二、你的基础和它的基础是不是一样？第三、你所处的环境和它所处的环境是不是一样？所以，这个案例的使用需要看很多条件，并不是复制过来就可以用。如果真是简单复制会带来什么问题呢？

 虽然可能学得挺认真，但是没有领悟到精髓，只是抄了表面，结果就是导致关键因素没有把握住，赔了夫人又折兵。

发挥名企案例对标的价值

       知名企业的案例和方法不是不能学，而是要想清楚以什么心态和什么目的来学，肯定得有一个解剖、解构、分析、对应这样一系列的过程。最终可能是说你学的案例里面某一块融合到你自己的既有体系上发挥了价值。所以，如果以华为为例，有人问华为是不是学习了某一个领先的理论从而获得了今天的成功，我觉得不是。如果你仔细研究华为的发展过程，尤其是它的管理体系和机制不断完善的过程，就能发现他是一个不断学习和消化的过程。他可能跟这个公司学习一些，消化了，再跟那个公司学习一些，再消化。而不是将自己的未来寄托在某个知名公司或者某个学术大咖的单一成功理论上面，希望自己一次性搞定所有东西。所以，华为最强的能力应该是学习能力，他们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习华为的现有的一些方法和体系，而是要学习华为怎么学习别人的方法，那个才是构建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当然是战略很主要的一个部分，但是理论也是非常关键的部分，而且这两个东西必须组合到一起才能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂，所以不研究理论而只抄袭案例，这样充其量也只能拿到行业的第二名，而且更大的问题是，如果大家都学习某个知名企业，真的获得了成功，那很可能是又出来一堆很类似的企业，这样其实会导致更激烈的竞争。

 这样无论对行业和企业的发展和创新都没有什么好处，所以还是要批判地、理性地、脚踏实地地学习，才能真正学到精华，然后逐步完善自身的体系，从而获得在相应领域的独特优势，这个才是上一篇文章提到的适应专业化趋势的正确路径。

“复制案例还有一个根本性的问题，在于可能学得越认真，离你自己原来的特色就越远。”

经典问题三：如何对战略实现量化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下价值导向型管理理论，其实这是在欧美发达国家1980年前后发展出来的一套理论，应该说有相当的历史，但是在中国还处在比较前沿的阶段。

 这套理论的基础是股东价值理论，包括更为基础的MM定理，其最大的价值就是能够将定性的战略和举措，最终通过一整套方法把结果量化出来，直到产生对TSR也就是股东总价值的提升。这套理论中比较重要的两个概念是经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与我们常规意义上的利润，也就是会计利润，有着不小的差别。会计利润比较好理解，就是收入减去成本得到的就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润再减去隐性成本，这里面所谓的隐形成本，最主要的就是投资资本的成本，以及其他本来可以作为他用获得收入，而不得不放弃所带来的成本，总而言之经济利润从更全面的角度考虑了成本，因此也与企业的实际价值有着更直接的关联。

       简单说，就是一般理解一个企业赚的钱就是利润。但实际上它为了赚钱也投了钱，而这部分投入也有成本。所以企业真正赚的钱应该是利润（会计利润），减去资本成本，才能得到经济利润。也就是说企业本身的模式或者说效率的优越性，应该能够让企业在更少投入的情况下，可以获得更多收益，这样的企业才是更好的，更有价值的企业。

资本投入一定能使企业价值提升吗？

      从这个角度来看，很多互联网公司或者创业公司，烧了很多钱才拉到有限的客户，形成了一定规模的现金流，虽然表面上看起来增长很迅猛，但是整体仍然亏损，或者即便会计利润是正数，经济利润也是负值，那么这个企业的价值就会受到影响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期，还不太会关注这一部分，而可能更关注于客户和运营数据，但是到了后期，这是企业估值的基础。一般我们会用未来现金流折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值进行评估，这些就比较偏财务的部分了。

 比较典型的例子是小黄车，现在已经销声匿迹，曾几何时还如火如荼，被资本助推起来。一开始它的模式没有问题，但是到了后来与摩拜单车的竞争到了白热化阶段，两方的烧钱节奏就变得不可控了。但是实际上在共享单车这个事业，本质上还是个低效益、大规模的体力活，因为虽然总部的人坐在办公室里很舒服，但是实际上用户要是能骑到好骑的车，还是需要大量的物流和线下人员，去买车、送车、修车、布点等等工作，所以一单的利润很低。所以这个业务的关键在于效率，或者说精细化运营，一旦到了烧钱补贴的阶段，大家不重视精细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是说企业的模式或者效率出了问题，这会导致同样的资本投入，只能产生更低的经济利润，那么企业本身的价值或者说估值自然也就降低了。而与此相比，偏安一隅的哈罗单车就比较有策略，布点有控制，运营做的也比较精细，比小黄在单车单日运营上有更低的成本，所以自然也就在后来日子能更好过一些。

 所以总结来看资本投入也并不是越多越好，反而投入多了会形成一种依赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此，所谓的价值导向型管理，实际上就是把战略这个本来比较宏观的定性的东西，做到了量化层面。而这一领域其实在整个中国的商业教育里面关注的比较有限，或者说即便有也很少真的能够把战略的宏观和微观联系起来。更多的情况是做战略只是把这个定性的逻辑和结论提出来，然后往下并没有进一步量化的能力，那这样的战略也就很难真正检验其实际的结果了。在这个主题上就不得不提一下我们之前研究过的，也比较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创立者之一，他们那时候提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从行业整体的经济利润开始测算，一直能够算到一个公司，一个业务，一个地区甚至一个产品的经济利润和经济价值。这样就可以很明确的得出结论说，一个企业的哪些业务，产品创造了经济价值，对股价是有正面影响的，哪些没有。那样，只要把这些不创造经济价值的业务或者产品卖掉或者关闭，就会提升企业的价值，进而提升公司的股价。这套理论和方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户几乎都是世界500强里面最大的那些企业，包括可口可乐这样的公司。当时可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法，可乐的市值提升了几十倍，这位CEO也因为跟马拉康合作而身价倍增。

       所以，这个时候大家如果还说理论和方法没有用，就确实不讲道理了，客观的说大家应该承认，理论没有价值，与没有搞懂理论而没能创造价值，并不是一回事儿，而后者完全是能力问题。当然那个时代关注于价值管理的也不只是马拉康一家，还有包括思腾思特等几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀疑一个企业只关注股东价值是不是对的，他们对其他方面是不是也有责任，这也就是后来利益相关者理论，以及ESG这个主题兴起的基础了。

“认为只有砸钱企业才会成长，而不关注于企业本身的模式改进和效益提升的问题，最终会导致企业价值不断走低。”