作为一个战略咨询顾问，我们要承认的是所有经典企业战略理论都为我们指明：可以假设通过运用一系列功能强大的分析工具，就能使企业的高管得以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。

因此，当我们为企业开始进行战略规划的时候，我们努力使自己制定战略决策的流程尽可能严密而精确，所以忙于收集财务和经营数据做出预测，而最后为企业高管提供一份有关企业未来发展方向的冗长报告。但实际上，现在大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。这些被称为战略规划的数据，认为是将以某种方式产生一种条理清晰的战略，而实际上它可能会导致错误的预期。

战略的本质很简单：为企业找到一条成功的道路。当回到战略规划原始意义的时候，我们发现变化越来越快的世界已经难以依靠冗长的战略规划报告去为企业找到成功的道路。所以目前顾问的战略规划报告已不仅仅是数据的分析，它需要包括两方面内容：一是用基于现实的战略，锁定企业的道路并落实成为一年一度的经营计划——这是企业战略的确定性（比如说企业的文化，使命）；二是在固化的战略（确定性的战略）外，检测并利用你所处环境中的一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化），为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程——这就是企业战略不确定性。

企业战略的确定性，在于利用传统方法，合理分析企业的现状，控制风险，保证企业经营的持续性，同时避免企业管理层因为无法找到有效的战略完全放弃对规划过程进行严格分析的做法，而单凭直觉做出决策。例如：国内的德隆系，运用证券市场不断扩张的同时，迷失在企业经营的合理性之外，强调市场的变化性，却忽略企业发展的稳定性。我们需要在战略规划中，将发展定在可控范围内前进。企业战略不确定性，是始于环境的变化性。举个例子：3G技术的出现使得通过移动电话传送流式视频成为可能。移动电话生产商、电信公司和媒体公司都需要制定利用这一变化的战略。虽然这些变化有着长期的影响，但企业必须现在就抢占位置。我们需要在战略规划中，制定一个系统，快速而娴熟地驾驭企业所面对的所有变化，并根据这种变化随时改变我们战略规划中固化的那一部分。

以上，是企业战略规划的两个核心：一、确定我们的道路；二、不确定其可行程度，不断更正，寻找机遇。

对于企业战略的确定性与不确定性的其余问题，我将在下期季刊里继续讨论。

作者：麦肯咨询顾问 周建先生