在中国经济的大舞台上，国有企业一直扮演着重要的角色。近年来，国企改革的步伐不断加快，各地区都在探索适合自己的改革路径。在这个过程中，深圳、山西、上海的国企改革成果尤为引人注目。麦肯咨询将以序列文章深入分析这三个地区的国企改革案例，以期为云南省属国企的高质量发展提供一些启示。 

深圳市的国企改革成果令人瞩目。其国企总资产首次突破5万亿，营业收入首次突破1万亿。这一圆满成绩的背后，与深圳的改革模式密不可分。深圳市国资委定位为政策研究专家、产业布局专家、资本运作专家，这一模式值得其他地区借鉴。 

山西省的国企改革也取得了显著的成果。山西省属企业资产总额、营业收入、利润总额、净利润在全国的排名均位于前列。山西国资公司的公司的核心定位，即履行国有资本出资人“管资本”职责的机构，这一改革总体要求对山西省的国企改革起到了积极的推动作用。 

上海的国企改革模式以整体上市为主要特点，这一模式也为国企改革提供了新的思路。上海国资委定位为企业发展服务中心、改革发展研究中心、企业绩效评价中心，这一模式为上海国企的高质量发展提供了有力的支持。 

然而，云南省属企业的盈利能力和资产质量有待提高。尽管云南省属国企的改革努力不断，但其盈利能力和资产质量相比深圳、山西和上海仍有一定的差距。这提示我们，国企改革的道路并非一帆风顺，我们需要不断学习和借鉴其他地区的成功经验，同时也要勇于面对和解决自身存在的问题。

一、云南省属国企经营分析

云南省属国企资产总额、净资产持续稳定增加，2022年总资产突破3万亿。营收利润方面，营收增长但利润总额增长幅度较小，2021年销售净利率仅有0.98%，ROE仅有0.85%，盈利能力弱，投资收益差 。

（一）云南省属企业债务压力大，偿债能力弱

虽然省政府强化化债力度，但云南省属国企债务规模持续上升，化债效果有待观察。云南省属企业资产负债率高，云投集团、云南建投集团、云南交投集团带息债务规模大。偿债能力方面，整体来说现阶段偿债能力弱，现金比率远低于0.5，具有较大的债务风险。

（二）云南省属企业盈利能力弱，资产质量差

云南省属国企除云天化集团、云南能投、云南工投外，其他企业ROE均较低（远低于5%），投资收益差。除云天化集团外，其他企业销售净利率远低于5%，盈利能力极差。除云锡集团外，总资产周转率均较低，企业销售能力弱，或不良资产多。 

 

   

   

        

 

        2022年是国企改革三年行动收官之年，上海市、深圳市、山西省都取得了不错的成绩。其中，深圳市属国企总资产首次突破5万亿，营业收入首次突破1万亿，全年超30项改革经验、典型案例在全国推广。山西省属企业资产总额、营业收入、利润总额、净利润分别位于全国第六位、第六位、第三位、第六位。

        

 

        

 

        

 

 

二、深圳模式：积极股东

国资委定位：政策研究专家、产业布局专家、资本运作专家 

深圳市国资坚持“一化两集中”，强化战略支撑作用。国资主导市场化运作，国资和民资相互融合，探索国有企业双向混改的路径。 

深圳市80.3%国有资产集聚到“一体两翼”领域（一体：基础设施公用事业；两翼：金融和战略性新兴产业）；全系统上市公司增至35家；依托四大投资平台，布局优质资产。

              

深圳市国资委健全“管资本为主”监管体系，完善市场化经营机制。

三、山西模式：品字架构

国资委定位：放权授权、回归监管。（根上改、制上破、治上立）

2020年4月山西国资公司《公司章程》中明确定位：履行国有资本出资人“管资本”的职责；并明确省国资委按照“分级授权、厘清职责、品字架构”改革总体要求,将省属企业发展战略、企业重组、资本收益、产权（股权）流转、资本运作、薪酬分配、企业经营业绩考核等出资人“管资本”职责，全部授权省国资运营公司履行。

四、上海模式：整体上市

国资委定位：企业发展服务中心、改革发展研究中心、企业绩效评价中心 

五、云南省属国企高质量发展之道——人才吸引

对比优秀标杆，差距一目了然，从根本来说，云南省属国企的滞后发展是机制问题，机制的背后又是人的问题。人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的是人，国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板！

对云南省属国企来说，要实现高质量发展，应该聚焦在战略升级、机制创新和人才吸引上，这三者密不可分，互相作用，缺一不可。今天要讨论的是第一部分——人才吸引。

人才，主要是指国企的领军人才，是懂产业的人才，主要是经营管理层而非普通员工，云南省属企业对于基层人才已经有了一些举措，但在高层人才吸引上，非常滞后。

制定人才政策需要考虑人才培养、人才引进与流动、人才评价、人才激励、人才服务与保障等方面，制定全方位全周期的人才政策，更能吸引到真正的人才，发挥人才作用。

（一）超额利润分享机制

企业根据自身的战略规划、业绩考核指标、历史经营数据和本行业平均利润水平，合理设定一个目标利润，如果企业实际利润超过了这个目标利润，就把超出部分的一定比例作为超额利润分享额，分配给对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的核心骨干人才。

超额利润分享机制通过建立差异化，有挑战性的薪酬分配权利可以提高企业的盈利能力和市场竞争力，激发员工的积极性和创造性，增强他们与企业的共同利益和归属感，促进他们为企业持续健康发展贡献更多智慧和力量。

（二）万科事业合伙人机制

万科的事业合伙人机制要解决的问题是创造盈余与分配盈余的脱节，所有权与经营权的分离。合伙人可以和股东分享企业的利润，是企业的劣后的受益者，创造超过社会平均水平的卓越利润就是合伙人的动力源泉。弥补了职业经理人制度的缺点，其原则是共创共享共担，让职业经理人与企业深度捆绑，从而促进企业高质量发展。万科人才激励模式也值得我们国企学习和借鉴。

 

具体方案：

1、合伙人持股计划：由经济利润奖励制度演变而来，合伙人自愿的将奖金加上杠杆，购买公司的股票。股价的涨跌，对合伙人的影响更大，这就是合伙人劣后的表现。万科委托第三方购买股票，购买的资金就是集体奖金，管理团队和股东通过持股计划把利益绑定。万科的管理层是双重身份，作为职业经理人，可以仅为自己的收入考虑，而作为事业合伙人，就要为自己和股东的收入一起考虑。这样合伙人就不会干既损害股东有损害自己利益的事情。

2、项目跟投机制：分为强制跟投与自愿跟投。合伙人类型不同，跟投的上限和下限也有区别。原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，该项目所在区域没有直接参与到该事件中的其他员工可以自愿跟投。

3、事业合伙人管理：公司可以针对某一事件，临时组建群组参与解决过程，可以跨部门组合，寻找最优解。这种模式可最大发挥人力资源，高效运作。

对于云南省属国企来说，深圳、山西和上海的改革经验无疑提供了宝贵的借鉴。通过学习这些地区的成功经验，云南省属国企可以找到适合自己的改革路径，实现高质量发展。

深圳、山西和上海的国企改革案例给云南国企提供了宝贵的启示。首先，国企改革需要有明确的目标和定位，这是推动改革的重要动力。其次，国企改革需要有创新的思维和方法，只有不断创新，才能适应经济发展的新形势。最后，国企改革需要有决心和勇气，面对困难和挑战，我们不能退缩，而应勇往直前。

在未来的国企改革中，我们期待看到更多的创新和突破。相信云南省属国企只要坚持改革，坚持创新，坚持人才吸引，国企一定能够在新的历史阶段上发挥更大的作用，为云南经济的发展做出更大的贡献。

这篇文章的目的是为了引导和启发读者思考国企改革的道路和未来，我们希望通过这篇文章，能够帮助读者更深入地理解国企改革的重要性和复杂性，同时也希望能够激发读者对国企改革的热情和信心。

在此，我们也期待与各位读者一起，共同关注和参与国企改革，共同为中国的经济发展贡献我们的一份力量。